0
0
Международный оператор Telenor в конце ноября спешно продал стартап Tapad на четверть дешевле, чем приобрел его всего четыре года назад. Партнёрам не удалось построить ни одного из тех совместных направлений, которые задумывались, а выручка упала ниже, чем была до сделки. Сооснователь Segmento (компания была приобретена «Сбербанком» в 2015 году — прим. ред.), профессор ВШЭ, куратор магистратуры «Коммуникации, основанные на данных» Роман Нестер разобрался в том, почему это произошло.
Как корпорации душат свои стартапы: история Telenor и Tapad
Роман Нестер
Многообещающая сделка
Данные — это новая нефть для телеком-операторов, говорили они. Мы должны лучше знать клиента и таргетировать его, говорили они. Online-to-offline — это «триллионное» будущее, говорили они. Крупный бизнес убеждал друг друга в горячих трендах вокруг больших данных, начиная с 2012 года. И на волне этой мантры 4 года назад крупный телеком-оператор Telenor, обслуживающий 200 млн клиентов в 14 странах мира, купил компанию Tapad за $360 млн.
Популярность термина big data в США по данным Google Trends
Стартап Tapad привлек внимание бизнеса благодаря представленной в 2010 году разработке Device Graph. Она помогает собрать единый профиль пользователя вне зависимости от того, с какого устройства тот выходит в сеть. Система может эффективно объединять офлайн-базы (электронные почты и записи в CRM), cookie на сайтах и мобильные идентификаторы. Тесты с гигантом исследований Nielsen показали, что Tapad умеет найти и объединить до 91.2% от заданной панели респондентов в сети — крутой результат! Покупателями такой услуги могли быть крупные рекламодатели и агентства.
«Платформа нужна нам, чтобы улучшить знание о поведении наших клиентов и выйти в новый бизнес», — говорил о сделке СЕО всей группы Telenor Сигве Брекке. Другими словами, корпорация хотела показывать более релевантные предложения своим клиентам с помощью таргетинга и продавать другим компаниям возможность пользоваться новым рекламным инструментом. С похожей целью Сбербанк в этом году запустил инициативу по созданию единого Сбер ID для своей экосистемы.
Столкновение с корпоративной реальностью
Дальше — корпоративная классика. С поста СЕО компании смещают её основателя, вопреки обещаниям Telenor во время сделки. Рулить бизнесом приходит весьма успешный корпоративный менеджер Сигварт Восс Эриксен, 15 лет проработавший в Telenor в стратегии и маркетинге. Он запоминается тем, что начинает писать посты в блоге Tapad про лидерство во времена кризиса, организационную эмпатию и инклюзивность. И лихо увольняет людей, выжимая из оставшихся максимум эффективности. Отзывы о работодателе на Glassdoor больше похожи на боевые сводки.
Telenor выпускает бравурные кейсы о том, что до четверти новых клиентов для ряда продуктов они получили с помощью данных Tapad. Руководители компании делают громкие заявления о планах по объединению данных из онлайна и офлайн-продаж.
Однако, на практике дела идут не так бодро. Сотрудники жалуются на отсутствие видения у новых лидеров компании и фаворитизм в отношении выходцев из Telenor. Один за одним уходят разработчики, оставляя зияющие дыры в платформе. Новый СЕО всё больше теряет уважение команды и не может предложить ей внятной новой идеологии.
Telenor давит и ставит свои проекты и цели выше задач дочерней компании. «На нашу небольшую компанию обрушился вал задач и проектов от Telenor. И все они очень хаотично управляются», — пишут на Glassdoor сотрудники. С другой стороны, принятие важных решений, в том числе по финансам, замедляется в разы по сравнению с тем, к чему привык стартап.
Telenor приобретал Tapad при выручке в $57 млн и планировал довести её до $90 млн на следующий год. Идея провалилась — в 2020 год, спустя четыре года в составе телеком-концерна, стартап зарабатывает даже меньше, чем при покупке- лишь $55 млн (прогноз). Меньше, чем до сделки! Корпоративный СЕО спешно покидает компанию. И, наконец, Telenor объявляет о продаже бизнеса Tapad за $280 млн, потеряв почти четверть её стоимости.
Компанию покупает Experian — американская компания с 20-летней историей, которая продаёт кредитный скоринг. Это, наконец-то, предельно понятная сделка — для такого бизнеса всегда актуальна задача собрать знание о заемщике из разных источников. Вероятно, Tapad превратится в отдел по мэтчингу (сопоставлению на совместимость) пользователей и «зарубит» остальные свои направления по продаже рекламных данных.
Причины неудач
В чём же тут дело? На мой взгляд, история Tapad и Telenor — это классический набор ошибок, которые может совершить корпорация в попытках построить инновационный для себя бизнес. И не так важно, относится это к партнёрству, покупке компании или внутренним инициативам. Что же компания сделала не так?
Управленческие ошибки
- Компания не смогла встроить команду стартапа в большой бизнес. Интеграция новой предпринимательской команды, отвечающий за рисковый продукт, в отлаженный и боящийся рисков как огня бизнес — это настоящий вызов. У нового проекта должно быть несколько «адвокатов» внутри корпорации, которые идут с ним до конца и мотивированы на его успех. Иначе идея стартапа «воткнётся» в классические департаменты корпорации и быстро потухнет, обломав зубы о бюрократические препоны и политику.
- Всего через год после покупки корпорация «сожрала» компанию и её менеджмент. Мотивация ясна — так проще контролировать стартаперов, которые занимаются непонятно чем. Но тем самым Telenor уничтожила предпринимательский дух, который даёт новые продукты, быструю проверку и воплощение идей, притягивает яркие кадры.
- Компания оставила во главе бизнеса стопроцентного корпората без самостоятельного предпринимательского опыта. Такой лидер очень комфортен по ДНК самой корпорации, хорошо контролирует всё, идеален для советов директоров, но совершенно не подходит команде с духом стартапа и постоянной «продуктовой войной» на новых рынках.
Завышенные ожидания
- Корпорации ждут от венчура взрывного роста. Нет времени на раскачку, любой продукт должен быстро стать большим! Согласно планам, Tapad должен был удвоиться на следующий год, а значит — расти быстрее, чем до сделки. В итоге при таком давлении компания жертвует долгосрочной стратегией и нормальным продуктовым развитием ради быстрых результатов и красивых отчётов новому акционеру.
- Менеджеры корпорации по-хозяйски видели в стартапе возможность быстро поднять на флаг для руководства свои локальные успехи и бежать дальше. Небольшая команда стартапа разрывалась от наскока этих пилотов и проектов, которые в реальности ничего не давали бизнесу.
- Telenor подвела и бесконечная любовь и вера в свои данные. Любой сотовый оператор считает, что большая клиентская база — гарант быстрой её монетизации на рынке за счёт таргетинга и допродажи новых продуктов. Но в реальности можно потратить годы на то, чтобы «поженить» старые базы с новыми технологиями. Но терпеть и уж тем более винить себя в задержках новый акционер был не готов.
Рынок
У Telenor не было никаких преимуществ на непрофильном для него рекламном рынке. Покупатели здесь смотрят на новый стартап так же, как и на любую другую компанию. Доверию и быстрому росту это не способствует. Кейсы с «материнской» компанией мало кого могут убедить. Всем понятно, что акционер с «дочкой» покажут публично только лучшие цифры — это не «рыночное» доказательство. И реального преимущества при продажах это не даёт.
Такое партнёрство может даже навредить: крупный бизнес ещё не готов работать с венчурным стартапом. Но телеком — это многопрофильный крупный бизнес, который конкурирует во множестве отраслей с потенциальными клиентами стартапа. И крупный клиент подумает: сейчас я доверюсь Tapad, а завтра моей информацией воспользуется Telenor!
Большие данные: что дальше?
Кажется, вместе с этой сделкой постепенно проходит хайп про «big data» середины «десятых». Тогда топ-менеджмент любого бизнеса с большой клиентской базой мечтал о новых миллиардных рынках — в первую очередь рекламном — и ультра-эффективных способах привлечения новых клиентов за счёт больших данных.
Увы, для этого требовались ещё и серьёзные изменения в действиях менеджмента, которые могли сильно угрожать их статус-кво, да и подходов в самих компаниях.
Сделка Tapad очень показательна — из-за наглядности всего пути. Ведь про судьбу других стартапов внутри корпораций часто вообще ничего не слышно. Я думаю, этот урок поможет всем. Стартапы ещё раз взвесят все минусы интеграции в корпорации — это не каждому по плечу и не в каждую корпорацию вообще возможно встроиться. А корпорации станут профессиональнее в работе с молодыми быстрыми командами и трезво взглянут на свои возможности и активы.
Фото на обложке: WHYFRAME/Shutterstock
Иллюстрации в тексте предоставлены автором.
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Источник: https://rb.ru/
Average Rating