0
0
Сервис доставки здорового питания Fresh Lab создавался в 2016 году как «кухня для своих». Спустя четыре года офисы компании есть в Петербурге и Москве, число отгрузок достигает 900 заказов в неделю, а производственные помещения занимают 800 м2.
Сооснователь сервиса Станислав Ткачев рассказывает, как с нуля организовать производство и доставку готовой еды, почему в 2020 году нужно менять бизнес-стратегию и как выжить на рынке.
«Нам надоело носить контейнеры с едой в спортзал»: история сервиса доставки здорового питания
Станислав Ткачев
Идея
О доставке готовой еды мы с Артемом Крыловым (сооснователем компании) впервые задумались в 2016 году. В то время мы активно занимались спортом и тщательно следили за питанием, а носить еду из дома в контейнерах порядком поднадоело.
Обсуждая варианты решения, подумали о готовом питании в коробочках. Но тогда идея показалась нам нереальной. Спустя полгода мы узнали о трех компаниях, предоставлявших услугу доставки здоровой еды.
Мы попробовали все предложения и решили создать свою компанию по принципу — «хочешь сделать вкусно, сделай сам».
В августе того года мы стартовали без финансовых ожиданий. Главной целью было не заработать, а закрыть вопрос со здоровым питанием для себя и друзей. Первое производство размещалось в столовой частного детского сада. Наняли двух поваров, которые приготовили еду на 15 человек. Положительные отзывы очень вдохновили, и мы решили продолжать. Дальше компания развивалась поэтапно без резких взлетов и провалов.
Этапы развития
После нескольких успешных отгрузок мы придумали название — Gym Meal, так как ориентировались на аудиторию, увлеченную спортом. Разработали сайт и айдентику, купили боксы, распечатали наклейки. Первые вложения составили около 1 млн рублей. Все средства выделялись из собственных запасов, обошлись без внешних вливаний. Потом все развитие шло за счет прибыли компании.
В первом меню было всего две линейки рационов: Slim для похудения и Muscle для набора массы. Их состав продумывали совместно с шеф-поварами кафе, консультировались у диетологов. Двигались вслепую, в чем-то копировали конкурентов.
Мы с Артемом сами фасовали боксы, клеили наклейки, развозили заказы по клиентам.
К концу 2016 года мы отгружали уже 100 заказов в неделю, оборот компании составлял около 4 млн рублей. В это время команда состояла из поваров, логистов, курьеров. С самого начала мы стремились прийти к автономности сотрудников, чтобы каждый человек в команде знал, что ему делать.
В мае 2017 года, сменив несколько небольших столовых, мы переехали в полноценное помещение площадью 250 м2, подготовленное под пищевое производство. С этого момента наша кухня стала соответствовать всем стандартам. Оборот компании перешагнул отметку 50 млн рублей в год.
В 2019 году с количеством еженедельных отгрузок в 500 заказов и оборотом более 100 млн рублей в год, мы уверенно заняли место в тройке лидеров отрасли. Переехав на производство площадью 800 м2, мы начали период качественной проработки продукта, прошли сертификацию ХААСП (Hazard Analysis and Critical Control Points).
Осенью 2019 года провели ребрендинг. Gym Meal ассоциировался у всех со спортом, а на тот момент это уже не соответствовало нашей концепции.
Мы выяснили главную потребность клиентов — экономия времени. Тогда родилась новая миссия компании — освобождать время для жизни.
К репозиционированию приурочили расширение линейки рационов, добавили Detox, Vega, Prime — блюда ресторанного уровня из премиальных продуктов. Сейчас тестируем опцию — «конструктор», с помощью которой можно составлять свой рацион из всех блюд разных линеек.
К его запуску мы готовились полтора года. Смогли реализовать только благодаря собственной CRM-системе, которая позволила автоматизировать всю производственную линию. Рассчитываем, что через год конструктором будут пользоваться 30-40% от всех заказчиков.
Выход в Москву и регионы
В апреле 2018 года мы запустили производство в Москве по той же схеме, что и в Санкт-Петербурге. Нашли небольшую столовую, наняли управляющего.
К нашему сожалению, завоевать столичный рынок оказалось намного сложнее, чем мы думали. В первый год московский филиал работал без прибыли, выживал за счет головного офиса в Питере. За два года отгрузки выросли с 50 до 350 заказов в неделю.
Наша ошибка — слишком ранний вход на Москву. Нужно было подождать хотя бы полгода, набраться опыта и обрасти финансовым жирком. Мы не учли отсутствие первичного органического роста заказов за счет близкого круга знакомых и очень высокую конкуренцию. К тому же потребители в Москве крайне требовательны к качеству и уровню сервиса, не прощают ошибок.
Если в Питере с заказчиком можно уладить проблему, то столичный клиент отказывается идти на диалог и просто уходит к конкурентам.
Мы планируем зайти в города-миллионники России и ведем переговоры с двумя регионами на Украине и в Казахстане. Сначала планировали расширяться по франшизе, даже запаковали продукт на продажу, полностью прописали все стандарты работы и правила. Но пообщавшись с потенциальными франчайзи, мы не увидели в них стремления делать лучший продукт.
Чтобы не потерять в качестве, нужно гореть делом, так как производство здорового питания — технологически сложный процесс. Мы оказались не готовы отдать бренд посторонним людям. Возможно, поменяем мнение, если встретим такого же увлеченного человека, как мы.
Сейчас решаем, открывать филиалы своими силами или через партнерские договоренности. В рамках такого партнерства мы полностью подключаемся к открытию подразделения в регионе. Основное отличие от франшизы, что в данном случае ответственность за бренд несем мы сами.
Конкуренты
С 2016 года рынок доставки здоровой еды стремительно вырос и ожидаемо достиг стагнации в 2020 году. Регулярно появляются новички, но они не влияют на расстановку сил. Лидеры остаются неизменными. Некоторые компании стартуют по тому же принципу, как начинали мы. Но сейчас открыть успешную компанию без серьезных финансовых вливаний невозможно. Нельзя обойтись без качественного сайта, CRM-системы, конструктора, системы бонусов, онлайн-оплаты.
Очень влияет на рынок доставки питания появление агрегаторов «Яндекс. Еда» и Delivery Club. Во время самоизоляции готовое питание стали доставлять крупные ретейлеры. Часть клиентов уходит к ним, так как они дают больше разнообразия, чем сервисы по доставке здоровой еды.
В условиях высокой конкуренции необходимо подстраиваться под заказчика. Если раньше можно было обойтись двумя линейками, сейчас клиенту нужен большой выбор еды и напитков. Мы регулярно проводим опросы, выясняем потребности аудитории и совершенствуем продукт.
Как достичь максимума
- Не бояться, но и не рисковать бездумно. Все должно быть просчитано.
- Изучить рынок, конкурентов, оценить перспективы для роста. Можно посмотреть на Запад. Как правило, все бизнес-процессы там происходят быстрее. Проанализировав их опыт, можно спрогнозировать ситуацию на российском рынке.
- Четко разграничить ответственность и обязанности сотрудников и партнеров.
- Идти мелкими шагами, не распыляться на большой ассортимент или количество продуктов.
- Не стоять на месте, а пытаться. Найдутся люди, финансы, партнерства и связи.
- Собрать команду, заинтересованную в общем успехе, разделяющую ценности компании и влюбленную в продукт.
Фото на обложке: Shutterstock/Ekaterina Markelova
Остальные изображения предоставлены автором
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Источник: https://rb.ru/
Average Rating