«Почему я? Это не моя работа» — мы внедрили OKR, и сотрудники так больше не говорят

Опубликовано От Sergey

Если в команде нет сильных лидеров, сотрудники не приходят с инициативами и не способны взять на себя ответственность, руководителю приходится тащить команду на себе. Даже если первое лицо фонтанирует идеями и придумывает отличные стратегии, компания не показывает новых результатов.

Партнеры компании ScrumTrek Константин Хохрин и Сергей Рогачев рассказали, как с помощью использования инструментов целеполагания от лидеров рынка (Objective & Key results) сделать так, чтобы сотрудники сами вытаскивали себя вверх: придумывали креативные идеи, ставили цели и были заинтересованы в том, чтобы их достичь.

«Почему я? Это не моя работа» — мы внедрили OKR, и сотрудники так больше не говорят

Константин Хохрин

Что такое Objectives and Key Results

OKR (Objectives and Key Results) — это инструмент исполнения стратегии, который помогает создавать новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты. OKR является эволюцией управления по целям (Management By Objectives, MBO).

В отличие от традиционных методов целеполагания, OKR ставятся, отслеживаются и пересматриваются раз в квартал. Это простой ритмичный процесс, расширяющий видение каждой команды и раскрывающий ее творческий потенциал.

OKR нужны, чтобы синхронизировать организацию и установить темп работы. Их задача — обеспечить движение всех участников процесса в одном направлении с понятными приоритетами и постоянным ритмом. Как правило, OKR прозрачны для всех в компании.

В крупных компаниях часто OKR и MBO совмещаются. Для средних и небольших компаний OKR может быть сердцем компании, ключевым бизнес-процессом.

План действий руководителя 

Чтобы сотрудники начали больше думать о стратегических задачах бизнеса и направили усилия на достижение целей компании, руководителю нужно решить три проблемы:

  • понять, кто за что отвечает и чем занят каждый сотрудник, чтобы правильно поставить цели;
  • понять, на кого из команды можно опереться. Кто может взять на себя ответственность, а с кем из сотрудников лучше расстаться;
  • разработать стратегию развития и добиться того, чтобы сотрудники сами ставили себе амбициозные цели, хотели их достичь и потом искали для этого возможности.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми может столкнуться руководитель на этом пути.

Проблема 1. Чем все заняты, и кто за что отвечает

Чем больше компания, тем сложнее понять, кто чем занимается и кто за что отвечает. Чтобы сотрудники работали, руководитель вынужден постоянно их «пинать». В результате все процессы тормозятся, бизнес буксует.

Например, руководитель ставит цель: выход на новый регион. Сотрудники получают задачу и начинаются возражения:

  • «Почему я? Это не моя работа. Пусть этим занимается продуктовый отдел»;
  • «Я не знаю, как это сделать, я не справлюсь»;
  • «У меня на это совсем нет времени».

Как руководителю без вмешательства в механизм и «пинания» сотрудников сделать так, чтобы они сами вытаскивали себя вверх? Руководитель ставит сверху понятные цели, которые можно измерить, а сотрудники подбирают решения, которые лучше реализуют эти цели.

После того, как руководители внедряют современные инструменты целеполагания, в компаниях начинается рост. Именно такая трансформация произошла в региональном банке «Агророс».

Кейс «Агророс»

«Агророс» основан в 1994 году. Долгое время это был маленький банк в Саратове. Сейчас он функционирует в 10 регионах.  С 2016 года в компании стали применять гибкие методы управления для бизнесовых, продуктовых и бэк-офис-команд, а с конца 2018 года — внедрять инструменты целеполагания OKR, чтобы связать цели бизнеса и задачи команд в единую систему.

Начали в первом квартале 2019 года с трех не бизнесовых целей — это дало плюсы с точки зрения прозрачности прогресса всех команд и вовлечения. Во втором квартале 2019 года перешли к более бизнесовым целям.

Таблица: второй квартал 2019 года

ЦЕЛЬ 1

Доход без лишних хлопот
ЦЕЛЬ 2

Все для нашего клиента
ЦЕЛЬ 3

Раскрой свой потенциал
KR 1
Снижение материальных затрат на 15%
KR 1
Увеличение числа работающих клиентов на 15%
KR 1
Создание базы идей — проработать 10 бизнес-идей
KR 2
Увеличение производительности на 15%
KR 2
Увеличение дохода на одного клиента на 15%
KR 2
Доходность на одного клиента увеличить на 10%
KR 3
Убрать лишнее 15
KR 3
Увеличение количества услуг на одного клиента
KR 3
Количество внедренных небанковских продуктов = 3

Параллельно удалось сделать процесс целеполагания компактнее. Ключевые преимущества после первого этапа внедрения:

  • переход от оптимизации процессов к фокусу на бизнесе; 
  • фокус на изменениях, а не «операционке».

В третьем квартале 2019 года разложили весь банк с помощью юнит-экономики на сегменты, продукты и регионы и нашли точки роста. На основе этого расчета поставили цели на эти точки роста:

Таблица: третий квартал 2019 года

РКО ВЭД ВОО
KR 1
Увеличение комиссионного дохода до 8,9 млн руб.
KR 1
Увеличение комиссионного дохода до 1,2 млн руб.
KR 1
Увеличение комиссионного дохода до 10 млн руб.
KR 2
Увеличение доли регионов до 8%
KR 2
Увеличение количества клиентов до 144
KR 2
Увеличение доли регионов до 80%
KR 3
Увеличение работающих счетов до 4090
KR 3
Сведение количества жалоб к нулю

Таблица: структурные подразделения БЭК

RUN CHANGE HEALTH

Фокусировка на точках роста дала такие результаты:

  • РКО — рост дохода на 10%;
  • ВЭД — увеличение количества валютных счетов на 20%;
  • ВОО — рост дохода на 30%.

Также в третьем квартале подключили бэк-подразделения, объединили прогресс-собрания по OKR и собрание бизнеса, сделали прозрачными на едином дашборде результаты и фронтальных, и бэк-команд. Они начали выстраивать конструктивный диалог вокруг необходимых им метрик.

Это дало дополнительные выгоды:

  • сотрудники стали четко работать; 
  • руководители смогли перераспределить трудовые ресурсы и собрать сильные команды. Стало понятно, куда направлять усилия;
  • в процессе перестройки компании обнаружили линии бизнеса, где работа шла «ради работы».

Итоговые результаты внедрения:

Что было в 2018 году Как стало в 2020 году

  • 2018 год — 276 место в рейтинге банков от Banki.ru России по активам.

  • 2020 — 202 место в том же рейтинге;
  • По средствам предприятий прирост — 26%.
  • Рост чистой прибыли на 40%.

В итоге выстроилась система самоуправления, банк стал полностью прозрачным для топ-менеджера и стал быстрее реагировать на вызовы рынка.
Дмитрий Кондрацков, председатель правления банка «Агророс»
Вывод: если вы вовлечете в выработку целей самих сотрудников, рано или поздно они присоединятся к вам в решении этих проблем.

Часто руководителю сложно децентрализовать процесс целеполагания. Тут важно запастись терпением и начать с малого, например: 

  • запросить обратную связь на собранные вами цели;
  • спросить: «Как вы можете поддержать годовые цели компании на уровне вашей команды/департамента наилучшим образом?»;
  • «Как это измерить в течение квартала в терминах конечной ценности для бизнеса или пользователя?»;
  • «Можем ли выбранные метрики отслеживать каждые 1—2 недели и корректировать действия?».

Сосредоточение на временных отрезках задает четкий ритм и позволяет быстрее адаптироваться.

Проблема 2. Кратный рост бизнеса и рост прибыли

Когда руководитель пытается реализовать новые идеи, он сталкивается с противодействием и даже саботажем команды. Люди отвергают все новое.

Как руководителю стимулировать работников быть автономными и креативными? Новая система целеполагания заставляет сотрудников постепенно отказываться от старого мышления (я подчиненный — ты руководитель, дай мне задачу — я ее сделаю). Команды начинают сами выбирать способы достижения поставленных целей, проявляют креативность и находят новые пути решения сложных задач.

Так получилось с компанией «Робофинанс», которая за счет вовлечения сотрудников не только вышла из кризиса, но и увеличила прибыль.

Кейс «Робофинанс»

Компания «Робофинанс» занимается разработкой и развитием финтех-продуктов. На рынке с 2014 года. В компании 1000 сотрудников, у них около 9 млн клиентов и филиалы в 7 странах мира.

В «Робофинанс» все хорошо работало до тех пор, пока в начале 2019 года Центробанк не уменьшил в два раза процентную ставку займа — до 1%. Над компанией нависла угроза: снижение прибыли в два раза. Чтобы этого не допустить, надо было пересмотреть бизнес-процессы и адаптироваться к изменениям. 

Цель: выжить при ставке в 1%.

Руководители компании решили сконцентрировать силы всех подразделений и каждого сотрудника в одном направлении и столкнулись с тремя проблемами:

  • отсутствие согласия по приоритетам;
  • у сотрудников отсутствовали идеи;
  • отсутствие прозрачности в целях смежных подразделений и вышестоящих целей.

Система OKR хорошо подошла, так как:

  • количество целей в OKR — 1-3 штуки;
  • 60% целей поднимается снизу;
  • цели и ключевые результаты согласованы по горизонтали и вертикали.

На старте внедрения привлекли собственника бизнеса к продвижению новой методологии, но команды не приняли методологию сразу, внедрение было небыстрым. Все команды собрали для совместного планирования и потом для подведения итогов. Договорились с руководством и командами о том, что OKR приоритетнее KPI. Стали чаще собирать команды, работающие над совместными целями, и обсуждать прогресс. Люди начали говорить о задачах через призму целей и ключевых результатов.

Наняли коуча, который взял на себя создание ритма встреч по постановке целей, трекингу прогресса и подведению итогов, а также индивидуальные вопросы или проблемы, связанные с OKR. Он помог сделать внедрение не директивным, а вовлекающим. 

Итоговые результаты внедрения:

Что было до внедрения Как стало в 2020 году

  • 2,5 часа — скорость ответа на почту
  • каждая команда работала сама по себе
  • риск закрытия бизнеса в новых условиях регулятора

  • 7 минут — скорость ответа на почту
  • увеличили количество автоматических звонков на 60%
  • прирост продаж по одному из каналов на 60%
  • рост прибыли на 18%

Вывод: внедрение современных инструментов целеполагания меняет мышление команды. Сотрудники начинают проявлять инициативу, придумывать новые способы достижения цели. Фокус перемещается на развитие бизнеса. 

Когда талантливые люди генерируют идеи, становятся их драйверами и потом идут на повышение за счет того, что идея сработала на бизнес-результаты, возможны карьерные лифты.

Проблема 3. На кого опереться

Чем больше первые лица компании взваливают на себя, тем больше сотрудники бездействуют. Они боятся брать на себя ответственность и даже мелкие вопросы согласовывают с гендиректором. В результате руководитель занимается текучкой и у него просто нет времени на развитие компании.

Как сформировать команду топ-менеджеров, на которых можно положиться?

Бывает так, что человек делает красивые отчеты о работе, хочет по итогам года получать премии и рассчитывает на повышение зарплаты. Но по факту эта работа не ведет к результатам. Если использовать инструменты целеполагания и оценки результатов, такого больше не получится. Все ключевые результаты — в цифрах.

Кейс компании «Главстрой»

Компания занимается строительством, это очень консервативный вид бизнеса. Здесь все покрыто регламентами и прописано инструкциями. Сотрудники не думают о том, как что-то улучшить и сделать по-другому.

«Главстрой» на рынке с 1995 года. Это один из крупнейших девелоперов России. В 2018 году компания сменила владельцев — Олег Дерипаска передал актив фирме «Либра Холдингс». Новое руководство поставило амбициозные цели: увеличить портфель проектов до 8, и чтобы каждый из них шел с опережающими темпами строительства, увеличить маржинальность по каждому проекту и стоимость квадратного метра продаваемой площади.

Постепенно выяснилось: 80% процессов компании не выстроены. У сотрудников старый подход к работе, каждая команда действует сама по себе.

Первым делом новый руководитель собрал всех ключевых сотрудников компании и начал трансформацию взаимодействий внутри коллектива. 

Задача №1 — перейти от режима работы команд «лебедь-рак-щука» к общему движению к целями бизнеса. Это возможно только через усиление горизонтальных связей. Исполнители из разных подразделений должны научиться взаимодействовать друг с другом без участия руководителей. 

Для этого начали использовать управленческий ТРИЗ (поиск противоречий и конфликтов в системе и их конструктивное решение). Это помогло наладить связь между сотрудниками, но не обеспечило фокус на бизнес-целях.

Потом обратили внимание на OKR, изучили кейсы в России — и решили внедрять. Начали с обучения и постановки целей в формате OKR для топ-менеджеров. На следующем этапе на совместной стратсессии с командами (всего 80 человек) выбрали 12 приоритетных проектов и выделили ресурсы под изменения. 

Первые результаты внедрения стали видны уже через три месяца, но цели на старте не были идеальными. Через несколько кварталов удалось достичь вовлечения людей в общее дело и их готовности брать на себя ответственность. 

Что было до внедрения  Как стало 
  • Один этаж строили за 7-8 дней
  • Количество сотрудников — 100 человек

  • Производительность увеличилась на 28%. Это позволило вести работы с трехмесячным опережением графика
  • Количество сотрудников — 540 человек
  • Текучесть кадров — 1% в месяц
  • Первыми в России запустили онлайн-продажи и продали так 800 квартир

Что представляет собой методика целеполагания OKR, которая дает ответы на эти три вопроса

Инструмент OKR состоит из 12 строительных блоков. Компания на старте выбирает набор блоков, который несет ей максимальную ценность на этом этапе. Пилотирование занимает 6-9 месяцев. Пилот начинается с обучения и постановки целей команде топ-менеджеров и далее распространяется на уровень подразделений и команд. На уровне команд обязательно вводятся прогресс-собрания (каждую 1-2 недели), которые фокусируют тактические действия вокруг ключевых результатов, выражающих конечную ценность для бизнеса.

После внедрения Objectives & Key Results сотрудники компании смогут:

  • ставить цели и фокусироваться на них. Не размазывать усилия, а прикладывать их на самое важное;
  • проявлять креативность. Искать новые способы достижения целей;
  • видеть и оценивать прогресс в бизнес-показателях и цифрах. Понимать, куда и с какой скоростью движется компания;
  • брать на себя ответственность. Эффективно взаимодействовать между подразделениями компании для достижения кросс-функциональных целей.

Иллюстрации предоставлены ScrumTrek

Фото на обложке: nd3000/Depositphotos

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *