Снизить риски: как правильно «расстаться» с генеральным директором

Опубликовано От Sergey

Случается, что собственник разочаровывается в работе генерального директора. Это всегда непростая ситуация: резко уволить такого сотрудника сложно, нужно знать нюансы, также нужно время найти замену. Как действовать, если главный топ-менеджер оказался не подходящим для компании — рассказывает Алексей Галицкий, собственник компании UP business.

Снизить риски: как правильно «расстаться» с генеральным директором

Виктория Сафронова

Почему директора пришлось менять

Неверные акценты при подборе

Когда компания была небольшая, взяли человека по знакомству, так как «ему можно доверять». Собственникам это казалось максимально приоритетным качеством.

Вскоре компания столкнулась с рядом трудностей. Во-первых, сотрудник не тянул, не приносил нужный результат. Во-вторых, не разделял ценностей компании, где было принято отдаваться работе и ценить себя и других сотрудников за заслуги. Прийти и на ровном месте попросить больше денег, решив, что стоишь дороже, считалось странным. Но конкретно к этому директору не относилось. Считая, что ему мало платят, директор несколько раз собирался уходить. В итоге оклад ему не повышали, но дали дополнительных проектов, которые он начал тянуть и чуть больше зарабатывать.

Незаменимость директора

В компании даже на этапе роста не было заместителя директора — того, кто знает большую часть бизнес-процессов внутри компании и может подхватить функционал директора в случае увольнения. 

Нет опыта аналогичного масштаба

Если сотрудник не работал с масштабами больше, чем ваш — не факт, что он справится. Вы взяли руководителя отдела продаж, в подчинении которого было 4 сотрудника, и надеетесь, что он эффективно справится с 50-ю? Может получиться так, а может и нет. Если же сотрудник уже руководил большим департаментом, то построить работу будет проще, для него это знакомая дорога.

Самостоятельный подбор

Как собственник компании, занимающейся подбором в том числе топ-менеджеров, я вижу, что ряду предпринимателей проще взять директора самому и мириться с его недостатками, чем заказать подбор. Есть целые рынки, где это очень распространено (например, стройка), есть рынки, где это распространено меньше (например, весь IT-сегмент).

В целом проблемы с подбором генерального директора у собственников — обычное дело. Такому редко учат и вообще мало кто умеет. И когда вводных мало, приходится учиться на своих ошибках в процессе. 

В итоге с директором пришлось попрощаться. На позиции топ-менеджеров редко берут глупых людей, поэтому обычно сотрудник сам понимает, что не тянет. Он ушел по собственному желанию, и все договоренности и обязательства были выполнены. Сложностей с увольнением не было.

Снижаем риски

Я предложу заострить внимание на более позитивных вещах:

  • как не попасть в ситуацию, когда сотрудника приходится увольнять;
  • как максимально быстро найти замену, если увольнение неизбежно.

Кадровый резерв

Когда есть система обратного менеджмента и сотрудники на каждой ключевой должности — можно поменять их между собой или подвинуть кого-либо наверх. Да, это непросто. Да, человек будет переживать сложный внутренний опыт, но ничего критичного не произойдет. Зато мир не рухнет в один момент, если уйдет генеральный директор — на его место встанет финансовый директор или коммерческий, пока вы ищете замену. 

Когда людей на руководящих должностях не хватает, один сотрудник тянет сразу несколько направлений — продажи и маркетинг, финансы и бухгалтерию. Сотрудники работают на пределе сил, и подменить еще и уволившегося генерального директора не смогут. Такой компании остается быстрее расти и набирать сотрудников на пустующие места оргструктуры. 

Искать больший опыт

Меньше риск неудачи, если брать руководителя из компании большего масштаба (возможно, повысив в должности). Например, на позицию генерального директора взять коммерческого директора, у которого оборот и количество клиентов на предыдущем месте были больше, чем у вас.

Групповые собеседования

Я убежден, что топ-менеджеров необходимо подбирать по трем основным параметрам:

  • профессиональные навыки;
  • мотивация, соответствующая возможностям вашего бизнеса;
  • ценности, совпадающие с вашими.

Все это можно понять только при личном общении, то есть на финальном собеседовании должен присутствовать собственник. Другого варианта нет. 

На 10 собеседований с собственником уйдет 1-2 месяца. Потому что нужно:

  • согласовать время с каждым;
  • записать все, что было на собеседовании, чтобы не забыть;
  • определить критерии, чтобы вести скоринг-оценку соискателей и выбрать между Марией, которая стоит 250 и с опытом, и Петром, который стоит 200 и ближе по ценностям.

При индивидуальных собеседованиях процесс всегда затянут, и за этот месяц сотрудник может найти другую работу. Поэтому мы проводим собеседования топ-менеджеров в группах. Да, это сложно в плане организации и навыков проведения. Но это единственный способ быстро закрыть задачу и оценить сразу все параметры за счет групповой динамики и отыгрывания кейсов (прописываем заранее для каждого клиента). Кандидатов на собеседование отбираем через анкетирование под конкретные задачи бизнеса, не полагаясь на красоту резюме.

Нет снисхождению

Если сотрудник выполняет функции и хочет больше денег (в разумных для рынка пределах), а вы не можете найти кого-то дешевле, то проще поднять зарплату. 

Если он задачи не тянет, договариваться по деньгам незачем — лучше сразу искать замену, пока он отрабатывает положенные две недели. Нет смысла пинать дохлую лошадь. 

У нас были кейсы по замене директоров, которые выросли вместе с компанией и считали свой уровень дохода личной заслугой. Например, руководитель с дохода 60 тысяч рублей за 5 лет вырос до 500, отвечая только за небольшой блок продаж. Мотивацию изменили, он стал получать 250-300, но работать по полдня. Его заменили на другого, кто получал 150 и был счастлив. Когда наемный сотрудник ведет себя некорректно, заменять его можно и нужно. 

 

Как принять решение об увольнении

Я бы предложил собственникам мини-стратегическую сессию. Сесть и прописать:

  • текущую ситуацию — все, что беспокоит в направлении и в человеке (как негативное, так и позитивное);
  • помехи и риски для целей компании от человека и его работы;
  • возможности сотрудника для развития компании.

Далее под каждым из тезисов копать на два уровня глубже, задавая себе вопросы: «Почему так получилось?» и «Почему меня это волнует?» В подобном ключе мы проводим полноценные стратегические сессии внутри нашей компании и для клиентов.

И если из глубоких первопричин вытекает, что:

  • директор слабый, не тянет задачи бизнеса;
  • единственный стопор (или один из стопоров) компании — плохая коммуникация директора с сотрудниками, слабость его мотивации или менеджмента, 

то замена директора — очевидный выход.

Анализируя помехи и риски, вы найдете способы заменить человека максимально аккуратно. Например, предложить помощь с трудоустройством. Это win-win, менее болезненно для него и спокойнее для вас. Все же уход человека, который занимается операционкой изо дня в день, может отразиться на бизнесе. Вам это вряд ли нужно. 

Фото: ADragan / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *