0
0
Литературы про то, как строить бизнес-стратегии, много, и, как водится, вся она довольно противоречивая. Если хочется познакомиться с теорией, то начинать стоит с Майкла Портера и Питера Друкера, потому что все остальное — продолжение их мыслей.
Валерия Розов, основатель HR-компании Typical, рассказала, каким инструментом пользоваться для построения стратегий и почему команда должна соответствовать выбранному направлению развития.
Сообща достигать целей: почему команда — важный элемент бизнес-стратегии
Ирина Печёрская
Как формулировать стратегию
В разграничении понятий миссии, видения и стратегии большой бардак. Когда бизнес трансформируется и вы не можете определить, куда двигаться, появляется навязчивое желание эти три вещи описать. Проделать такую работу без четкого инструмента невозможно.
Та система, которую применяю я, хорошо описана в книге Good strategy. Bad strategy. Из прочитанного мной по теме — это единственная современная литература, которая приводит конкретную схему, а не пространственные советы. По своему опыту преподавания в бизнес-школе я вижу, что благодаря этой системе у студентов получается довольно точно определять, что можно и нельзя считать стратегией.
Первый элемент — описание контекста
Мы формируем его из анализа конкурентов, оценки рынка, продукта, сильных и слабых сторон компании. К анализу конкурентов относится определение их преимуществ и недостатков, какие ниши они заняли, что транслирует их бренд и куда они двигаются.
Для оценки рынка мы анализируем, кто наши клиенты, почему они с нами, что для них самое главное в продукте, какие еще потребности у них есть, чем они недовольны, а чему рады, есть ли еще какие-то сегменты клиентов, с которыми мы можем поработать.
Второй элемент — вывод
Он возникает на пересечении всех полученных данных. Допустим, у нас есть задача — растить бизнес. Единственный шанс это сделать — выходить за пределы нашего государства, потому что здесь мы большую часть аудитории уже привлекли. Самые перспективные рынки — Китай, Испания и Великобритания. При этом у нас в компании треть сотрудников говорят на китайском. Это условное описание контекста, которое мы получили путем исследований и наблюдений.
Отсюда делаем вывод, что нам нужно выходить на рынок Китая. Мы знаем, что там много маленьких игроков, которые занимают от 1 до 7% рынка, и они добились подобных результатов за три года, и конкретизируем свою задачу — через три года наша компания станет таким игроком и получит 1% аудитории.
Третий и последний элемент системы — несколько конкретных инструментов, как реализовать стратегию
Мы можем открыть офис в Китае, адаптировать сайт и приложение под новую аудиторию, сделать ряд публикаций в местных медиа. Этот набор действий поможет команде не блуждать в темноте. В следующий раз, когда директор по маркетингу будет планировать спринт, он приоритезирует все задачи, связанные с экспансией в Китай.
Если компания Facebook принимает решение сфокусироваться на безопасности пользователей, то в ближайшие пять лет ей нужно разработать новые пользовательские соглашения и, например, переписать часть платформы.
Я сама постоянно применяю эти систему и, более того, когда у меня ее не было, я страдала, потому что не могла направить свою команду. Из-за того, что мы находимся в бизнес-мире, привыкаем думать исключительно цифрами и вместо стратегии ставим перед сотрудниками ряд финансовых показателей, которые скорее не мотивируют, а угнетают.
Почему формулировка «стать первыми в отрасли» и набор финансовых целей — это не стратегия
Первый блок плохих стратегий я уже описала выше — финансовые цели. Они нужны для инвесторов, для C-level менеджмента. Цифра — хороший способ отобразить желаемый финальный результат, но плохой, чтобы помочь команде смотреть в одну сторону и сообща достигать целей.
Второй блок — стратегии про визионерство и большую миссию: завоевать мир, заставить людей что-то делать по-другому, стать номером один, освободить какое-то время клиентов. Они слишком общие и, ровно как финансовые цели, не предполагают никаких конкретных действий. Третий блок — стратегии, ни на чем не основанные. Когда этап анализа контекста был пропущен, и вывод, а затем и инструменты взялись из воздуха.
Обычно стратегия представлена в двух видах. Первый — эссе-рассуждение на тему того, откуда взялся контекст и что нам с ним делать. Оно может занимать 10-15 страниц. Второй — короткий питч, упоминающий несколько ключевых шагов по реализации стратегии. Мы можем провести сколько угодно исследований, но если на выходе не получается упаковать результат в простую инфографику или инструкцию, то сотрудникам будет тяжело возвращаться к наработкам и использовать их. Кроме того, короткий питч нужен, чтобы быстро рассказать о себе партнерам, инвесторам или кандидату на интервью.
Как соотносится стратегия и HR
В основу стратегии всегда закладывается то, за счет чего компания конкурирует. Есть два возможных типа:
1. Мы даем самое высокое качество. Для продуктовых компаний эта стратегия называется product leadership, а для компаний, предоставляющих услуги, — customer intimacy. Сюда относится Apple, McKinsey, «Азбука Вкуса», Net-a-Porter.
Для product leadership большой компании необходим R&D-отдел, а для customer intimacy это может быть отдел service excellence. В маленькой компании, которая стремится конкурировать благодаря качеству, важно, чтобы не только отдельные люди, но каждый сотрудник был интересующимся, гибким, творческим, передовым.
Такая команда постоянно меняется и способна создавать новое для развития бизнеса. Идет нескончаемый поиск талантов. Процессы быстрые, лаконичные, без формализма. Система мотивации не имеет четко выверенных правил: бонусы выдаются за находки, которые позволяют выделиться. В случае product leadership — за инновации в продукте, а в customer intimacy — за инновации в клиентском сервисе.
Лидеры здесь инвестируют много в будущее, развитие творческого потенциала сотрудников и готовы идти на дополнительный риск. Людьми, которые имеют наибольшее влияние в компаниях с product leadership, должны быть создатели (инженеры, дизайнеры), а в бизнесе с customer intimacy — консультанты.
2. Мы даем самую низкую цену. По-другому, это конкуренция за счет операционной эффективности (operational excellence). Сюда относится «Пятерочка», «Магнит», Amazon, Walmart.
Для operational excellence компании нужны более усидчивые сотрудники, готовые разбираться в деталях, контролировать каждый шаг и бороться за доли процентов. Такие люди также могут быть собраны в один отдел или в целом характеризовать культуру.
Здесь приветствуется, когда человек долго задерживается на одной позиции. Процессы не предполагаю вариативности. Система мотивации тоже выверена: бонусы выдаются за достижения показателей эффективности и за внедрение идей, позволяющих эти показатели поднять. Лидеры представлены классическими управленцами, которые могут много лет быть лояльными одной и той же задаче и добиваться в ней успеха. Во главе иерархии стоят финансовый директор, операционный директор, директор по закупкам.
Как несоответствие команды выбранной стратегии мешает достигать успеха
Стратегия меняется вместе с развитием компании. Когда компания зрелая, то она может придерживаться одной траектории, но бизнес на ранних этапах развития вероятно будет шатать в разные стороны в поисках своего рынка и продукта.
Провал, который встречается чаще других, — это, когда люди пытаются сделать впечатляющий продукт за маленькие деньги. Это то, во что сейчас играют все стартапы. Поскольку они не определились, какая у них стратегия, нанимают и тех, кто более консервативен, и тех, кто про инновации. При этом не находят инструментов, чтобы помочь разным культурам ужиться между собой.
Отсюда вырастает много управленческих скандалов, например, известные кейсы Uber или Revolut. С одной стороны, сотрудникам говорят: «Творите!», с другой — уничтожают их переработками и лишней бюрократией.
Другая распространенная ситуация, когда компания перед выходом на IPO начинает резко сокращать команду, буквально в одну неделю или ночь. Примером может быть Lyft или WeWork. Сначала они активно нанимали людей, не думая, окупятся сотрудники или нет. А потом, когда возникла задача показать экономическую эффективность, в момент попрощались с существенной частью команды, чтобы уменьшить расходы.
Еще один пример, когда команда не соответствовала стратегии, — кейс Сбербанка. Компания поменяла свой образ в сторону инноваций: адаптировала философию Agile, наняла менеджеров продукта, даже построила целый Agile Home под эту модную инициативу. Но когда клиент приходил в отделение банка, его направляли в ту локацию, где он когда-то получал карту. Лидеры не успели перестроить процессы на инновационные рельсы.
Фото на обложке: msh11133/depositphotos.com
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Источник: https://rb.ru/
Average Rating