0
0
Более 40% россиян хотели бы иметь возможность уволить свое руководство, и это несмотря на то, что большинство современных компаний стараются создать френдли обстановку с печеньками, кофе и свободным графиком. Но что такое настоящая свобода для сотрудников? И может ли финансово успешная компания доверять каждому?
Технический директор первой сервисной страховой «Манго» Тамара Зуйкова делится опытом организации стартапа и рассказывает, зачем делить коллектив на отдельные полноценные команды, нужна ли бизнесу «бирюзовость» и как организовать работу компании, чтобы не бояться перемен.
Строгая иерархия уже не актуальна: зачем разбивать коллектив на end-to-end команды и как ими управлять
Мария Передок
Оттенки бизнеса
В 2014 году Фредерик Лалу, консультант, коуч и фасилитатор, выпустил книгу «Открывая организации будущего», в которой предположил, что все организации можно поделить на 5 типов. Каждый тип для наглядности получил свой цвет: красный, янтарный, оранжевый, зеленый и бирюзовый. Не буду подробно рассказывать всю теорию, остановлюсь на нескольких основных примерах.
«Красная» система представляет собой организацию, где есть вождь и его племя, ведущие борьбу с враждебным миром и другими такими же организациями. «Янтарный» уровень предполагает иерархию, где все подчиняются скорее не одному человеку, а жестким неизменным правилам. Большинство корпораций сегодня находятся на следующем, «оранжевом» уровне. В них уже нет правильного и неправильного, а есть эффективное и неэффективное. У сотрудников появляются ответственность и контроль за ситуацией вместо обязанности слепо исполнять приказы.
В «зелёных» организациях отношения внутри группы и общие ценности команды важнее выгоды. Миссия такой компании — быть новаторами. Все вместе они хотят изменить мир, и каждый член команды верит, что делает это своим вкладом в большое дело. Долгое время именно эта стратегия считалась самой современной и выигрышной, однако Лалу заметил, что компании, выбирающие этот путь, не всегда становятся успешными и умеют зарабатывать.
Так появилась новая ступень — то самое «бирюзовое» управление. Оно состоит из трех основных принципов: самоуправление, целостность и эволюционная цель. Ее отличие от «зеленой» в том, что каждый сотрудник видит в работе не только общую миссию компании — изменить мир — но и отлично понимает свое место и цели компании, на которые он влияет. В ней еще больше свободы и ответственности на каждом члене команда. Это та самая модель, к которой сегодня стремятся современные digital-компании, и мы в «Манго Страхование» в этом смысле не исключение.
Однако стартануть сразу «бирюзовыми» не так-то и просто. Это такое золотое Эльдорадо, куда все стремятся прийти, но для этого все сотрудники, а особенно лидеры, должны очень хорошо понимать особенности бизнеса, быть самостоятельными и ориентированными на результат. Чтобы стать «бирюзовыми», люди в каждой команде должны не только вырасти, но еще и сработаться между собой.
Наша компания сейчас зависает где-то между «зелёной» и «бирюзовой» организацией. Я бы сказала, что мы ближе к «зелёной» компании с «бирюзовыми» вкраплениями.
Наша иерархия сейчас выглядит следующим образом:
- Топ-менеджмент состоит из пяти человек, его возглавляет фаундер Виктор Лавренко. Я отвечаю за продуктовую разработку, генеральный директор Павел Конев — за все страховую часть, CMO Диана Акчурина — за бренд и продвижение, CFO Елена Колесник — финансы и бухгалтерия. У каждого своя зона ответственности.
- End-to-end команды — это костяк, где находится большая часть сотрудников. В каждую команду входят продакт-менеджер, менеджер по маркетингу, разработчики и представитель службы заботы о клиентах.
- Дизайн-команда временно вынесена за пределы end-to-end команд, чтобы навести порядок в наших коммуникациях. Через какое-то время, когда будет выработан фреймворк работы дизайнеров, они вернутся обратно в команды.
- Команда цифровых коммуникаций, которая ведет наши соцсети, блог и несет миру знание о нас и о ценности современного страхования.
- Cлужба заботы о клиентах — это лицо и голос компании. Задача ребят — максимально оперативно и дружелюбно решать любые проблемы пользователей.
Топ-менеджмент не руководит командами, а выступает кураторами. Это очень важно для понимания уровня ответственности и свободы внутри компании. Причем в разный период времени за нами закреплены разные команды. Допустим, в команде «Страхование животных» в этом квартале нужно усилить диджитал часть — тогда я беру их себе в кураторство и помогаю разобраться. Если нужно подтянуть страховую часть — подключается директор Паша Конев. Все зависит от целей команды в тот или иной период времени.
KPI: ставить или не ставить?
По моему мнению KPI (ключевой показатель эффективности) уже устарел. Мы используем OKR (objective and key results) — это другая методология, которая предполагает более гибкое отношение к целям. Строится она на том, что вся компания имеет стратегический бизнес-план примерно на пять лет, в котором очень крупными мазками написано, каких показателей мы хотим достигнуть в долгосрочной перспективе: сколько денег заработаем, сколько клиентов привлечем. Там же обязательно есть миссия и позиционирование по ключевым вопросам. Условно, что мы делаем и не делаем, в какие отрасли идем, а в какие нет.
Следующим уровнем идёт уже OKR компании на год. Их разрабатывают топ-менеджеры, обсудив с лидерами команд. Мы получаем обратную связь и совместно, в несколько итераций, добиваемся общих целей с конкретными метриками. Глядя на общий OKR, команды рисуют свои цели на квартал, синхронизируются с друг другом и согласовывают с нами. Мы, менеджеры борда, отвечаем за общую стратегию и процессы в компании. Ответственность же за достижение целей лежит на лидерах команд.
Для контроля достаточно двух регулярных мероприятий: еженедельная планерка и ежемесячная отчетная встреча на всю компанию, которая у нас называется «Царь-Демо». Команды делятся друг с другом проделанной работой и результатами, получают обратную связь и с нашей помощью корректируют планы.
Больше свободы и ответственности
По опыту работы в «Альфа-Банке» я могу сказать, что в крупных компаниях продуктовые команды хоть и пытаются работать более-менее автономно, все равно отвечают за локальный набор метрик. Например, за скачивание приложения или конверсию. То есть они почти никогда не отвечают за общий результаты, такой как привлеченные клиенты или прибыль. Мы осознанно заносим эту ответственность внутрь команды, чтобы продакты всегда держали в голове юнит-экономику и продумывали, как каждое их решение влияет на цели компании.
Такой подход дает больше ответственности и свободы. Лидеры команд сами распоряжаются своим бюджетом на маркетинг. Обычно это происходит так: продакт продумывает, какой бюджет им будет необходим на следующий квартал, приходят со своим маркетологом на собрание по согласованию бюджета. Мы даем обратную связь. Иногда говорим, что это слишком дорого или наоборот не слишком амбициозно и стоит подумать еще, а иногда согласовываем сразу.
Кроме того, мы стремимся, чтобы у каждого лидера команды была ответственность и за людей внутри: за их найм, зарплаты, мотивацию и прочее. В идеале руководитель команды должен уметь сам увольнять и нанимать сотрудников. Мы хотим создать мини-CEO внутри каждой команды. Это один из шагов в сторону «бирюзовой» организации. Но пока для самих людей тяжело принять на себя много свободы и ответственности одновременно.
Если мы видим, что человек справляется с наймом людей, он этим занимается. Если же ему пока тяжело, мы не будем настаивать и оставим за собой эту функцию. Например, разработчиков в команды пока еще помогаю набирать я, а вот маркетологов ребята уже ищут и собеседуют сами под присмотром CMO.
Где найти ответственных людей
Обычно на этапе собеседования уже видно, насколько человек радуется той структуре компании, которую мы описываем. Реакция соискателя многое говорит о том, впишется он в команду или нет. Люди с бизнес-мышлением, например, продакты или маркетологи, обычно счастливы получить свободу. А вот исполнители, привыкшие работать по указке сверху, зачастую теряются. Это важно обнаружить как можно раньше, поэтому финального кандидата у нас собеседуют несколько людей с разным бэкграундом.
По поиску людей круче всего работает нетворкинг — когда текущие сотрудники зовут своих знакомых, друзей и бывших коллег.
Сейчас у нас почти половина сотрудников как раз те, кого привели наши текущие работники. Это создает общий культурный фон, который тоже крайне важен.
Важно быть готовым к тому, что своих сотрудников придется растить, так как даже самый крутой профессионал может не сразу быть готовым ко всему спектру ответственности. Однако такие вложения для стартапа лишь плюс. Со временем сотрудник, который развивается вместе с компанией, станет вашим лояльным, ответственным и заинтересованным партнером, а не просто наемным работником.
Пять советов, как организовать структуру в стартапе и не бояться перемен:
Фото на обложке: Unsplash
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Источник: https://rb.ru/
Average Rating