0
0
Елена Иванова, основатель проекта «Ясные финансы» и автор книги «Считайте деньги! Эффективный рост бизнеса», рассказывает, как качественный финансовый процесс может стать для компании реальным фактором роста. И почему достичь этого удаётся далеко не всем.
Ясность и порядок: как выстроить финансовый процесс, чтобы снизить риски и повысить эффективность бизнеса
Елена Иванова
Поделюсь своим опытом на примере сотрудничества с компанией-монополистом в сегменте рынка чистоты и гигиены. В 2014 году она испытывала финансовые проблемы, и передо мной стояла задача выяснить причины и дать конкретные рекомендации по выходу из ситуации.
Решить её удалось успешно, и теперь, в кошмарном 2020 году, компания работает в плюс и имеет запас финансовой прочности. Расскажу, какие шаги для этого были сделаны.
Шаг 1. Определили основную цель: сделать финансовый процесс в компании понятным и эффективным
Понятным — с помощью правильных управленческих отчётов о финансовых результатах (ОФР), движении денег (ОДДС) и балансе (УБ). Эффективным — в частности, более прибыльным — за счёт корректных действий самого собственника и сотрудников компании.
Собственник на начальном этапе работы очень детально вник в методику составления цифр, чтобы в дальнейшем без оглядки полагаться на данные. На сегодня он свободно читает ключевую управленческую отчётность и использует эти данные, чтобы устанавливать ценовую политику, объём изъятий денег и реинвестирования, суммы заёмных средств, размеры складов и так далее.
Шаг 2. Собрали статистику за несколько лет
Прежде чем предпринимать конкретные действия, я проанализировала все бухгалтерские данные и отчёты по продажам компании с 2012 года, чтобы увидеть динамику изменения показателей (финансовый результат видов и направлений деятельности, рентабельность продаж и направлений, чистая прибыль), а также чтобы оценить изменения структуры имущества и долгов.
Для анализа мы разделили всю деятельность компании на виды:
- операционная — то, для чего создаётся бизнес;
- финансовая — кредиты, валютные курсовые разницы (компания работает с зарубежными поставщиками);
- инвестиционная — новые проекты и участие в сторонних предприятиях.
Операционную деятельность разбили на направления: производство, виды продаж, склад, автопарк, администрирование.
- Финансовый результат направления = (Выручка от реализации — Себестоимость) — Расходы направления
- Рентабельность продаж = (Выручка от реализации — Себестоимость) / Выручка от реализации
- Рентабельность направления = Финансовый результат направления / Выручка от реализации
В итоге мы получили подробные и развёрнутые ОФР, ОДДС, УБ в формате Excel за три года с ежемесячной детализацией. На основании этих отчётов собственник пересмотрел цены, затратную часть, суммы обязательств и изъятий.
Шаг 3. Перебрали все задолженности контрагентов и состав складов с руководителем операционного отдела
В данном случае мне повезло: в компании уже сложилась культура работы с задолженностями покупателей и своевременных оплат поставщикам. Потребовалось только добавить системное видение. В том числе в набор отслеживаемых показателей мы внесли АКБ (активная клиентская база) — процент действующих клиентов в общем количестве клиентов и их абсолютное значение.
Сейчас в компании выстроена система с минимальным и достаточным количеством показателей и отчётов. И все показатели действительно контролируются, а отчёты используются для принятия оперативных и стратегических решений.
Шаг 4. Организовали качественный сбор первичной информации в бухгалтерской программе
В процессе анализа данных бухгалтерии, производства и продаж за несколько лет я определила узкие места в сборе первичной информации, обсудила проблемы с собственником и предложила несколько вариантов преодоления проблем. Собственник принял решение в пользу внедрения системы «1С:ЕRP».
Шаг 5. Заручились поддержкой собственника
На протяжении двух первых лет совместной работы он оказывал постоянную административную поддержку процессу и очень чутко прислушивался к рекомендациям по организации финансового процесса.
В самом начале возникли существенные сложности внутреннего обмена информацией, в процессе наполнения новой «1С:ЕRP» мы столкнулись с неверным расчётом и учётом себестоимости в программе. Иногда было сложно организовать рациональное взаимодействие внедренцев, главбуха, руководителя административного отдела и финансиста. Кроме того, пришлось на время ограничить изъятие средств из компании.
Собственник повёл себя в этом случае как настоящий командный игрок — и всё получилось. В итоге и без того немаленький оборот компании вырос в 1,5 раза.
Сложнее всего позитивные изменения даются там, где собственники непоследовательны: запускают процесс, но не готовы его поддерживать; принимают решение увеличить объём собственного капитала и снизить кредитный портфель, но не могут остановить собственные изъятия; не в состоянии организовать финансиста, чтобы получать объективные цифры своевременно.
С правильной целью, достаточной статистикой и конкретными действиями мы корректно собрали все данные деятельности компании в учётную программу. Финансовая устойчивость компании на данный момент не вызывает сомнений.
Natee Meepian / Shutterstock
Как достичь максимума
Чек-лист для тех, кто давно, но не очень успешно выстраивает финансовый процесс в своей компании
- Проверьте, насколько сильно в компании увлечены финансовым моделированием: практика показывает, что в долгосрочной перспективе оно не работает
Выход: ориентируйтесь на стратегическую цель и разработайте «мягкие» планы на перспективу более года: просто знайте норму рентабельности, абсолютную величину чистой прибыли, при которых готовы работать, и обязательно следите за показателями операционного управленческого баланса (ОУБ — управленческий баланс, из которого исключили основные средства).
- Убедитесь, что умеете читать управленческий баланс и располагаете этими данными ежемесячно
Правильный управленческий баланс — это не сумма всех балансов группы компаний и не бухгалтерский баланс. И первое правило здесь: ориентируйтесь только на ОУБ.
- Убедитесь, что управленческие ОФР и ОДДС разбиты по видам и направлениям деятельности
- Согласуйте планы развития и продаж со статистикой.
При составлении бюджета продаж опирайтесь не только на эмоционально-маркетинговые составляющие. Например, в одном из автосалонов, где я работала финансовым менеджером, руководитель привлёк внешних консультантов для развития продаж. Они поставили цель по увеличению доли рынка через три года: «каждый второй житель области ездит на заданной марке автомобиля».
Но ведь здравый смысл подсказывает, что надо отталкиваться от количества легковых автомобилей в области. Упрощённо проверяем цель на цифрах 2018 года: общее количество авто — 400 тысяч. Предположим, на дорогах уже ездит 25 тысяч авто заданной марки. «Каждый второй» означает ещё минимум 175 тысяч при неизменном общем объёме автомобилей.
Значит, чтобы достичь этой цели за три года, необходимо продавать по 4 861 авто в месяц в нашем автосалоне. И это при текущих продажах порядка 100 штук… Думаю, идею вы уловили.
- Убедитесь, что не переоцениваете роль управленческого учёта
Пикантность ситуации в том, что отсутствие управленческого учёта гарантировано делает компанию слабее и снижает эффективность работы; но его наличие само по себе не даёт компании гарантий конкурентного преимущества, а собственнику — богатства. Только адекватные действия собственника и всех сотрудников на основе правильной информации дают преимущество и благосостояние. Основной продукт управленческого учёта — ясность — снижение уровня неопределённости, а, значит, рисков работы предприятия.
Я не сторонник мышления категориями ограничений, но в системе корпоративных финансов необходимо учитывать объективные ограничения, поэтому главное правило эффективности здесь: больше зарабатывать, меньше бесполезно тратить (терять при отсутствии учёта). Когда каждая цифра на своём месте, рост и развитие компании неизбежны, а главное правило эффективности работает автоматически.
Фото на обложке: Natee Meepian / Shutterstock
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Источник: https://rb.ru/
Average Rating