Удалёнка в регионах: как перевести в режим «хоум-офис» тех, кто к этому не готов

Опубликовано От Sergey

Головной офис и предприятия ГК «Кабош», вертикально интегрированного агрохолдинга, который производит одноименный сыр, расположены в Великих Луках Псковской области. В отличие от Москвы и других крупных городов, до пандемии здесь мало кто был знаком с дистанционным форматом работы. 

Ещё одна особенность связана с непрерывным циклом производства: пока одни сотрудники находятся дома, другие продолжают ходить на работу, как и раньше. 

Как помочь первым адаптироваться и при этом не ударить по чувствам вторых, рассказывает Таисия Андреева, руководитель департамента управления персоналом и организационного развития ГК «Кабош».

Удалёнка в регионах: как перевести в режим «хоум-офис» тех, кто к этому не готов

Таисия Андреева

Shutterstock / Maxim Golubchikov

Сегодня у нас в группе компаний работают 1,5 тысячи человек. Большая часть — это сотрудники предприятий по выращиванию и заготовке кормов, производству сырого молока, переработке молока на сыр, выращиванию овощей в теплицах. Процессы на этих предприятиях остановить нельзя, в этом случае у нас попросту погибнут животные и растения.

А люди, которые заняты административными задачами — кадры, бухгалтерия, юристы, сотрудники ИТ-служб — ежедневно поддерживают все процессы агрохолдинга, необходимые для производства. Так что о том, чтобы уйти на каникулы, речи в нашем случае идти не могло. 

Первые месяцы весны — март и апрель 2020 года, когда закрывались границы стран, а Москва и многие другие регионы вслед за ней перешли на режим строгой самоизоляции, для Псковской области прошли относительно спокойно. Заболевших в Великих Луках за всё время были единицы, и все они попали под строгий карантин. В городе не вводилось особых ограничительных мер, кроме строго контроля въезда и выезда.

Однако мы, конечно, подготовились к переходу на удаленную работу и даже «прорепетировали» его: наш офис переходил на удаленную работу на две недели. В результате мы выяснили ряд интересных подробностей о своей же компании. 

Чисто технически удалёнка — это просто, ведь всё можно синхронизировать и заскриптовать

Мы не без гордости обнаружили, что в техническом и организационном плане перевод на домашнюю работу у нас, по большому счету, занял всего 1–2 дня, при всей нашей сложной и разветвленной структуре. Мы достаточно хорошо оснащены, многие процессы автоматизированы, оцифрованы, необходимые файлы и инструменты вынесены в облачные сервисы.

Фактически нам оставалось только обеспечить ноутбуками сотрудников, которые в офисе работали на ПК, и настроить переадресацию с рабочих телефонов внутренней АТС на мобильные устройства или приложения. 

Параллельно департамент управления персоналом подготовил рекомендации и стандарты для сотрудников по работе дома. Были сформированы подробные инструкции: как готовиться к рабочему дню, как упростить процесс работы. Провели инструктажи с руководителями, каждый сформировал для своей команды общие подходы, синхронизировали планинги и календари, чтобы видеть ход выполнения задач и понимать статус каждой. 

Отчасти нам также помогло то, что у нас в компании уже есть люди, которые на постоянной основе работают удалённо — часть команды маркетинга, региональные представители отдела продаж. Мы взяли практики и инструменты, которыми пользуется удаленная команда, и масштабировали их на весь офис. 

Люди оказались не готовы к удалёнке, а обычные приёмы мотивации для нас — угроза расслоения коллектива

Для Москвы и Санкт-Петербурга фриланс, коворкинги, самостоятельная работа дома или в кофейне — это давно сложившийся, популярный и понятный тренд. А вот среднестатистическому жителю Великих Лук такой формат занятости практически незнаком. Так что при переводе сотрудников из офиса на работу по домам все руководители перешли на ручное управление коллективом. 

Мы ввели ежедневные утренние созвоны по видеосвязи, чтобы настроить людей на рабочий лад, проверить их эмоциональное состояние. В ходе виртуальной планерки каждый сотрудник 2–3 минуты рассказывает о своих приоритетных задачах и планах на день. 

Мы стали разрабатывать планы ввода неформального общения на уровне коллектива, чтобы поддержать боевой дух сотрудников. И поняли, как легко можно нарушить хрупкий баланс взаимодействия в нашей группе компаний. 

Как я уже сказала, часть наших сотрудников, и достаточно существенная, — это люди, которые каждый день выходят на работу на предприятия, которые невозможно остановить. Давайте попробуем поставить себя на их место. Они также боятся нового коронавируса, как и все остальные, но при этом регулярно ходят на работу.

Они работают, несмотря на заявления президента о «выходных». Они беспокоятся за свои семьи, с которыми весь день не видятся. А ведь у многих дома дети, для которых, как и для всех, закрыты детские сады и школы. 

Порадует ли их, если мы будем на корпоративном портале публиковать советы, грубо говоря, о том, как поудобнее устроиться дома в кресле, или проведем творческий конкурс, чтобы поддержать тех, кто работает дома? Конечно нет — так мы только спровоцируем ощущение социального неравенства внутри компании.

Поэтому часть инструментов по мотивации удалённых сотрудников для нас оказалась попросту недоступна.
 

Мы решили сконцентрироваться на здоровье сотрудников: как физическом, так и психологическом

С контролем физического здоровья на всех наших предприятиях всё всегда было строго. Поскольку мы занимаемся пищевым производством, с первыми новостями о распространении коронавируса существенно ужесточились требования к санитарии и гигиене.

Что касается дезинфекции, то здесь нам дополнительных мер принимать было не нужно — всё оборудование, помещения, спецодежда и так регулярно дезинфицируется, коронавирус — не единственный наш «враг». 

Дополнительно мы оперативно закупили маски, ввели регулярный скрининг сотрудников: у всех, кто занят на производстве, не менее двух раз в день проверяют температуру, общее самочувствие. Также мы сократили количество людей на сменах до минимально возможного. 

Контроль психоэмоционального состояния для нас стал новой функцией. При удалёнке мы всем департаментом управления персоналом каждый день решаем весьма нестандартные задачи: ежедневно мониторим эмоциональное состояние сотрудников подразделений, стараемся удержать баланс отношений в коллективе, предугадать развитие событий. 

От наших европейских и американских коллег, у которых ситуация с коронавирусом стала развиваться немного раньше, мы узнали, что нас ждёт кризис эмоционального состояния удалёнщиков, который наступает на 4–6 неделе. 

Первая неделя проходит более-менее спокойно: начинают налаживаться процессы, люди перестраиваются, есть даже некая эйфория от нового состояния. Вторая и третья недели — установочные, когда ты уже просто работаешь в новой действительности. 

На неделях с четвертой по шестую ситуация с эмоциональным состоянием человека заметно ухудшается. Он постоянно находится в закрытом пространстве, мало коммуницирует с внешним миром, зачастую вынужден совмещать заботу о детях с работой. Всё это очень угнетает, и самое основное — невозможность переключиться. Результат: депрессия, упадок сил. 

Важно не пропустить этот момент. Дать человеку понять, что это нормально, и что его есть кому поддержать на работе. 

Как достичь максимума и сберечь психическое здоровье сотрудников на удалёнке

  • Не надо пытаться контролировать всё рабочее время людей. Лучше спрашивать не отчет по времени, а результат. Они находятся дома, часто в кругу семьи, и всё равно неизбежно будут отвлекаться. Важно, чтобы у них был стимул вернуться к работе и выполнить поставленные перед ними задачи — может, слегка сместив свой рабочий график. Наказывать их за это бессмысленно. 
  • На удалёнке как никогда необходимо максимально точно формулировать задачи, ожидаемый результат и дедлайны. В офисе можно отследить процесс выполнения задачи и скорректировать по ходу дела. Корректировать сотрудника, когда он дома, может не получиться. И за то, что вы не получили результат, который не сформулировали изначально, отвечать будете вы. 
  • Звонки и видео — наше всё. Переписка в почте и мессенджерах, безусловно, помогает быстро решать текущие вопросы. Однако привыкший к личному общению человек моментально впадает в панику, которую вы можете даже не почувствовать. Так что важные обсуждения и постановка задач — только голосом, а лучше с видео: чтобы понять и увидеть реакцию, показать, как вы относитесь к ситуации. 
  • Очень важно в этот период не искать виноватых, а помогать справляться с задачами и чаще хвалить, поощрять и мотивировать. Именно потому что эмоциональное состояние людей сейчас очень хрупко.

Фото на обложке: Shutterstock / lipmandarin

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *