Пять мифов, которые не дадут вам перейти на бирюзовое управление

Опубликовано От Sergey

В книге «Бирюзовое управление на практике» издательства «Альпина Паблишер» Валера Разгуляев, топ-менеджер «ВкусВилл», внедривший в компании систему гибкого самоуправления, делится опытом, как можно перейти на бирюзовое управление. Автор уделяет много внимания деталям: рассказывает, с чего начать, какие приемы помогут адаптировать сотрудников, с какими сложностями придется столкнуться.

Мы публикуем отрывки из главы «Как», в которой говорится о процессе перехода из традиционной системы управления в бирюзовую.

Пять мифов, которые не дадут вам перейти на бирюзовое управление

Софья Федосеева

Я много раз видел, как руководители, очаровавшись плюсами бирюзового управления, включали режим его активного внедрения, причем часто подходили к этому самому внедрению совсем даже не по-бирюзовому. 

Это нормально: выработавшаяся за долгие годы привычка успешно реализовывать многие изменения уже приучила их к алгоритму действий, позволяющему получать нужный результат. Поэтому появляется вполне естественное желание воспользоваться накопленным опытом. 

С бирюзовым управлением это, к сожалению, не срабатывает и может привести к неуспеху и быстрому разочарованию в новых инструментах управления. Хотя все они отлично функционируют, и тому есть множество примеров. И уж тем более не виноваты сотрудники, которые, по мнению шефа, «не доросли». 

Ответственность полностью лежит только на том, кто так «внедрял». 

Но есть и хорошая новость: все еще можно сделать по-другому. Ниже нет однозначного алгоритма перехода на бирюзовое управление, но есть несколько различных подходов, которые можно использовать в любой последовательности и даже одновременно.

Во всех случаях успешного применения бирюзового управления на практике, которые мне довелось наблюдать, оно всегда использовалось исключительно как наиболее эффективный инструмент для достижения результатов, но никогда не превращалось в самоцель. 

Очень часто при обсуждении перехода на бирюзовое управление спорят, как лучше его осуществлять: сверху или снизу, в масштабах целой организации или отдельно выделенного подразделения, — и возникает еще масса других «или». Но сначала давай отбросим несколько мифов: я хочу сразу предупредить тебя, как делать не надо.

Собрать вместе подходящих людей, а они уже сами все сделают

Многие руководители ошибочно полагают, что для перехода на бирюзовое управление достаточно собрать вместе толковых людей и создать из них инициативную группу, а дальше они уже сами все сделают наилучшим образом. Увы, это утопия. 

Я несколько раз видел, как первый этап этого плана осуществлялся вполне успешно, но затем члены группы достаточно быстро разбегались в разные стороны, не видя никакого интереса друг в друге и совместной деятельности. 

Причина в том, что просто хороших людей, объединенных одной благой целью, для ее реализации недостаточно — в любом случае понадобится лидер, который и будет организовывать их работу. Без него это сборище в лучшем случае превратится в тусовку по интересам, которая даже в таком виде постепенно угаснет, так как некому будет регулярно инициировать встречи и они станут стихийно случаться все реже и реже, пока совсем не прекратятся. 

Кто-то, может, даже будет вспоминать славные денечки, когда все так классно общались, но палец о палец не ударит, чтобы собрать всех опять, — максимум станет жаловаться на это, встречая кого-то из той же тусовки. 

Правда, при наличии желания и определенных навыков такую группу можно постепенно сделать самоподдерживающейся, но для этого, опять же, необходимы изначальная воля и приложение сил кого-то заинтересованного в этом.

Пустить все на самотек, и новая система управления появится сама

Когда кто-то видит бирюзовое управление в действии, у него возникает вполне справедливое ощущение, что все работает само и единственное, что требуется от руководителя, — это не мешать хорошим людям. И ведь это правда — наполовину! 

Босс и впрямь нередко мешает подчиненным делать именно то, что им надо, так что подобная тактика даст свой эффект. Но ни в коем случае нельзя этим ограничиваться. 

Когда люди получают права, очень важно, чтобы они взяли на себя и ответственность. В идеале эти две стороны должны быть неотделимы друг от друга. Так что пускать все на самотек нельзя: 

  • необходимо учить сотрудников, если они чего-то не умеют; 
  • надо подсказывать им, если они чего-то не знают; 
  • помогать, если что-то не ладится; 
  • заменять, если дело человеку не по душе; 
  • подбадривать тех, кто устал;
  • обязательно хвалить, если все получилось, и особенно — когда не получилось.

Защитить подчиненных от руководителей

Некоторые топ-менеджеры видят в традиционном управлении зажимание линейными руководителями их подчиненных и начинают защищать последних. Но это только ухудшает ситуацию: явные до этого вещи уходят в тень и из-за несоответствия словам создают еще большее напряжение. А самое главное — в этом случае противопоставление рядовых сотрудников и начальников отдельных подразделений не только не устраняется, а наоборот — усиливается!

Это известный треугольник ЖеСТи — модель конфликта, при которой отношения между его сторонами сводятся к трем основным ролям: Жертва, Спасатель и Тиран. 

При этом каждая из них усиливает другие: например, Спасатель на самом деле вовсе не спасает Жертву от Тирана, а делает ее роль более привлекательной, а с Тирана снимает часть ответственности за последствия его поведения. Уменьшается сила такого треугольника выходом из него любой роли. 

К сожалению, если треугольник неполон, он тут же начинает искать возможность эту недостающую роль закрыть, эмоционально вовлекая в свою орбиту любого, кто предрасположен это сделать. В первую очередь того, кто уже выступал в подобном качестве: такой человек, даже без двух других сторон треугольника, хочет вернуться в привычную позицию и подсознательно создает для этого необходимые ситуации.

Заблуждение четвертое. Формально передать собственность сотрудникам

Большая ошибка — думать, что, формально получив права, человек тут же станет ощущать себя реальным собственником. Например, в британской компании Waitrose это было реализовано, но не помогло. 

Наряду с этим встречаются и обратные ситуации, когда сотрудники относятся к компании как собственники, формально не являясь ее владельцами. Например, так обстоит дело в бразильской компании Semco Partners или у нас во «ВкусВилле». 

Я сам уже давно практикую такой подход вне зависимости от того, чем занимаюсь, и, надо сказать, это очень способствует моему интересу к работе и удовольствию от ее выполнения, саморазвитию, принятию правильных решений, поддержке руководством и даже росту зарплаты. 

Важно в первую очередь содержание. А возможностей и без документальной фиксации каких-либо формальностей открывается немало! Тем более что институт собственности по всему миру становится все более гротескным…

При этом я, конечно, не выступаю против передачи компаний в собственность сотрудникам. В любом случае это будет чисто формально: все равно они ничего с этой своей собственностью сделать не смогут, только «владеть». Главное — не считать эту меру панацеей от всех управленческих болезней. 

Я против того, чтобы кто-то отказывался становиться целостным и самостоятельным в связи с тем, что все это принадлежит чужому дяде. 

Настоящая эволюционная цель убирает проблему принадлежности компании. Ведь можно, даже будучи собственником своей компании, развивать чужие, так как это приближает тебя к твоей эволюционной цели! 

Если ты хочешь, чтобы никто в мире не умирал от рака, и понимаешь, что эффективнее всего можешь посодействовать достижению этой цели, поработав вот на того дядю, то вопрос о собственности даже не встает!

В первую очередь надо строить корпоративную культуру, а она уже, как говорится, «съест стратегию на завтрак», в том числе и применительно к юридическим вопросам. 

Хочу предостеречь тебя: не стоит тратить слишком много сил на формальную сторону. Хотя если все остальное уже сделано и вопрос упирается только в правовую форму собственности организации, можно задуматься и над этим тоже. И я уверен, что в будущем к продаже компаний будут относиться так же, как сейчас относятся к торговле людьми.

Заблуждение пятое. Отдать эту задачу на откуп профессионалам

К сожалению, стандартная в других сферах практика — передавать решение задач, в которых сам не слишком компетентен, консультантам — здесь не сработает. 

Никто не сможет за тебя и твою команду управлять по-другому, а любые привнесенные извне формы, не поддержанные регулярным управлением, так и останутся чем-то чуждым и никак не влияющим на внутренние процессы.

При этом привлечь сторонних экспертов может быть полезно. Только они способны объективно поставить однозначный диагноз происходящему и прописать рецепт изменений для перехода на бирюзовое управление, а также подсказать, как корректировать курс в процессе. 

Эти люди обладают нужным опытом и сразу заметят, что ты вдруг свернул не туда. Если возникнет затык, профессионалы предложат решения, помогут замотивировать на изменения сотрудников и поддержат их. Но повторяю: это только помощь, никто за тебя и твою команду ничего сделать не сможет.

Некоторые рассуждают так: консультантам заплатили деньги, вот пусть они их и отрабатывают — хотя бы пинают всех, кого надо, чтобы добиться нужного результата. Но это тоже заблуждение. Пинаемые по разным причинам попробуют сохранить статус-кво, а консультанты как люди со стороны будут действовать через высшего руководителя или собственника компании. 

Это вызовет дополнительное отторжение их советов сотрудниками, а преобразования станут формальными — лишь бы отчитаться, а не реально изменить ситуацию. 

Как же проводить реформы, если и снизу и сверху они идут плохо? Получается — сбоку, но заниматься этим должны не внешние консультанты, а один из уже давно работающих сотрудников, который вдохновился идеями бирюзового управления, горит энтузиазмом и может посвятить переходу на него все свое время. 

От пришельцев-варягов его отличают знание внутренних связей и личные отношения с участниками процесса. Кроме того, он постоянно находится в коллективе, понимает, где именно лучше действовать сейчас, и воспринимается остальными не в качестве внешней угрозы, а как свой, тот, кто может на доступном языке объяснить, почему стоит попробовать то или иное начинание. 

К сожалению, такого сотрудника нельзя просто назначить — необходимо, чтобы он был готов заняться этой работой сам, да и остальные в большинстве своем должны положительно воспринять его в этом новом качестве. А для этого предстоит еще много что сделать именно тебе.

Как достичь максимума

  • Просто набрать хороших людей, объединенных одной благой целью, для ее реализации недостаточно — в любом случае понадобится лидер, который и будет организовывать их работу. Без него это сборище в лучшем случае превратится в тусовку по интересам.
  • Чтобы реализовать свою мечту о самоуправляемом бизнесе, сперва нужно самому отстроить все процессы, обучить сотрудников, придать им веру в собственные силы, обеспечить поддержку, а уже потом постепенно передавать управление.
  • Не надо пытаться защитить подчиненных от руководителей. Это не работает. Вместо мира и справедливости вы получите множество конфликтных ситуаций.
  • Не пытайтесь мотивировать команду на успех предоставлением формальных прав — правильно выстроенная корпоративная культура справится с этим лучше.
  • Сделать вашу компанию бирюзовой можете только вы и ваша команда. Все, чем могут быть полезны сторонние консультанты, это подсказать, как корректировать курс в процессе преобразований.

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *