Спиральная динамика: через какие этапы развития системы управления проходят компании

Опубликовано От Sergey

Сергей Бехтерев, сооснователь сообщества предпринимателей «Бизнес со смыслом», рассказал почему управленческие системы, которые еще вчера были эффективны, вдруг приводят бизнес к кризису управляемости, а команда теряет мотивацию и энергию.

Спиральная динамика: через какие этапы развития системы управления проходят компании

Ирина Печёрская

Спиральная динамика — методология, которая помогает подбирать оптимальные инструменты для последовательного развития системы управления и корпоративной культуры организации. Люди любую информацию воспринимают по-разному, исходя из текущей картины мира. Спиральная динамика дает классификацию этих картин и описывает принципы их последовательного развития. Это применимо к бизнесу, управлению организацией, развитию личности и общества, семье и так далее.

Благодаря этим знаниями менеджер получает возможность:

  • управлять собственным развитием, развитием людей, организации, команды, страны и целого мира;
  • предугадывать появление кризисов и преодолевать их;
  • понимать причины конфликтов и разрешать их;
  • стать счастливым человеком.

В процессе многолетнего исследования теории и практики применения спиральной динамики в бизнесе, я вывел более 30 бизнес-принципов. Знакомство с ними позволит лучше понять уровни и научиться применять эти знания на практике. В статье расскажу об 11.

Принцип 1. Добровольное развитие

Только сам человек имеет право принять решение о том, развиваться ему, выходить на следующий уровень или остаться на текущем.

Принцип 2. Доминанта — это ведущая картина мира

В организации не бывает культуры одного уровня в чистом виде, но есть культура, которая доминирует.

Принцип 3. Значимость лидера

Развитие компании возможно только через развитие ценностей лидера. Чтобы компания (команда) развивалась, ее лидер должен быть выше сотрудников хотя бы на один  уровень.

Принцип 4. Культура развивается последовательно

Организация логично переходит с одного этапа на другой. Нельзя перескочить какой-либо уровень.

Принцип 5. Важен фундамент

Каждый следующий уровень базируется на качественно настроенных инструментах предыдущего.

Принцип 6. Темная и светлая сторона

У каждого уровня спирали есть своя темная и светлая стороны. Задача лидера — усиливать светлые стороны и трансформировать темные проявления.

Принцип 7. Кризис

Трансформация корпоративной культуры происходит через кризис, когда меняются ценности, мировоззрение, навыки лидеров. 

Принцип 8. Осознание препятствия

Те условия, которые делали культуру сильнее, а команду эффективнее со временем превращаются в препятствия и разрушают компанию. 

Принцип 9. Важна мимикрия

Организация способна не только развиваться, но и деградировать, не сумев преодолеть кризисы.

Принцип 10. Маятник

Индивидуальная культура «Я» и коллективная культура «Мы» чередуются на всех этапах развития.

Принцип 11. Конкурентоспособность

Не существует плохих и хороших уровней развития. Но есть жизнеспособные и нежизнеспособные.

 

Управление на разных уровнях, или этапах спирали

Согласно теории спиральной динамики, любое развитие, будь то организация, человек, семья, государство, проходит последовательно по уровням. Перескочить через виток невозможно. Можно пройти некоторые из них очень быстро или, наоборот, застрять и откатиться назад.

У каждого этапа есть светлая и темная стороны. Например, работающие понятные бизнес-процессы и бюрократия — это светлые и темные проявления одного уровня. Развитие всегда происходит через «темную» сторону, то есть через ошибки.

Каждый новый уровень не заменяет, а включает в себя все предыдущие. Добавляет новый опыт. Чтобы развиваться до верхнего уровня, нужно качественно выстроить все нижние. Какие этапы спиральной динамики проходят лидер и организация в своем развитии?

 

 

Культура выживания (бежевый)

Цель — выжить. На этом уровне человеком управляют инстинкты, он несоциальное существо. Систем управления социумом здесь нет, потому что управлять нечем.

 

Культура принадлежности (фиолетовый)

На первое место выходит инстинкт размножения. Формируются племена, которым проще вместе решать проблемы культуры выживания. Племенные инстинкты живут в каждой организации. В «фиолетовой» культуре главное — хорошие отношения, поэтому сложные вопросы, принятия решений всегда откладываются.

На этом уровне появляются ритуальные системы управления: «тут всегда так было заведено». Лидер является основным производителем и добытчиком. Он распределяет блага «племени» по справедливости, но обычно отдает больше тому, кто жалостливее просит.

Темной стороной этого уровня является ситуация, когда члены племени берут из общих благ больше, чем отдают. Критической точкой роста становится осознание лидером страха выгнать из племени вредителей и тунеядцев. Это нормальный в данной картине мира инстинкт, так как «если я выгоню, то завтра выгонят меня». И эта темная сторона приводит к рождению следующего уровня.

 

Культура силы (красный)

На этом уровне лидер трансформирует свою картину до уровня руководителя. Он в буквальном смысле указывает, что конкретно и когда нужно делать, заставляет подчиненных работать, смело увольняет тунеядцев. Если на предыдущем уровне люди избегали конфликтов в коллективе, то теперь они боятся конфликта с руководителем. Сам руководитель конфликтов уже не избегает и даже провоцирует их, утверждая свое право самого сильного.

«Красные» организации развиваются на личной энергии лидера. Главное — выполнить задачу. Но в какой-то момент и эта система дает сбой: лидер уже не может помнить все поставленные поручения, не успевает контролировать всех. Наступает пора перехода от делегирования поручений к делегированию полномочий.

 

Культура правил (синий)

Лидер трансформирует свою картину мира до уровня управленца. Если на предыдущем уровне он презирал правила, то теперь становится примером игры по правилам. На этом этапе внедряются системы управления бизнес-процессами: ISO 9001,  BPM, CRM, ERP и другие. У каждого сотрудника есть прописанная зона ответственности, и менеджер уже не занимается «ручным» менеджментом, а требует выполнения обязанностей, увольняя тех, кто не готов нести ответственность.

«Синие» растут за счет прописанной системы правил. Это позволяет масштабировать бизнес. Сотрудники сами находят зоны безответственности и все прописывают по принципу: «Всё, что делается, — прописано. Все, что прописано, — делается». Главное — выполнять все обязанности в своей зоне ответственности.

На темной стороне «синего» правил становится слишком много. Появляется бюрократия. Драйв и темпы развития падают. Решение проблем приходит с помощью развития следующего уровня.

 

Культура успеха (оранжевый) 

На этом уровне у сотрудников появляется возможность импровизировать и нарушать правила, если это ведет к достижению цели и успеху организации. Но при этом важно нести ответственность за нарушение. Лидер становится начальником. Его фокус внимания перемещается с процессов на стратегию, инновационные проекты и достижение целей. Управление процессами делегируется мидл-менеджменту. В системе управления появляется проектное управление, управление стратегией, целями такими, как BSC KPI MBO и Agile.

На этом уровне команду переполняет предпринимательская драйв-энергия, стремление победить, создать лучшие продукты, стать первыми. Правила часто игнорируются, и в этом большой риск упасть на «красный» уровень культуры власти.

Цели материальны: прибыль, маржа, EBITDA и так далее. Чрезмерное увлечение победами разрушает команду. Бизнес-подразделения становятся слишком обособленными, конфликтов вокруг ресурсов и побед становится больше. Люди не чувствуют удовольствие от материальных побед. Деньги, дом, квартира, инвестиции есть, а вот счастье — невсегда. Это предпосылки перехода на следующий уровень.

 

Культура справедливости (зеленый) 

Организация рассматривается как единый организм, в котором все и всё со всем связано. Лидер становится объединителем. В центре корпоративной культуры стоят увлекающая миссия, предназначение и ценности. На первом месте не прибыль, а то, как мы сделаем жизнь клиентов и окружающий мир лучше. Служение предназначению дает смысл, а прибыль из метрики личного успеха превращается в метрику пользы, которая показывает, как мы улучшили этот мир.

На этом уровне лидеру важно счастье клиентов и сотрудников организации. В компанию принимают людей, соответствующих ценностям. Чрезмерное увлечение этим уровнем игры разрушает рациональные контуры управления, выстроенные на предыдущих этапах. Стратегия уже не так зажигает, обязанности выполняются все хуже, исполнительская дисциплина хромает. Зачем, если главное — наша идеология и смыслы. Все решения начинают приниматься консенсусом, ведь мнение каждого важно. Наступает время следующего уровня.

 

Культура игры (желтый)

На этом уровне лидер становится игроком, творцом. Именно здесь появляются те самые «бирюзовые» организации. Главным становится одновременно и смысл, и цели, и стратегия, и правила, и процессы, и задачи, и отношения. Поэтому «желтый» часто называют интегральным, или целостным.

Здесь в качестве управленческой системы появляется самоуправление, например, холакратия или социократия. Каждый сотрудник становится творцом в своей зоне. Когда одновременно он следует предназначению своей зоны ответственности и предназначению организации. Когда каждый берет ответственность за все правила и процессы в организации, бюрократия покидает компанию, а цели организации достигаются.

 

Будущее за интегральными компаниями

Интегральных, или самоуправляемых, компаний в мире пока немного. Вокруг них слагаются мифы и легенды. Тем не менее интерес растет. Тренд существует. Лидеры изучают примеры самоуправления и очаровываются ими. Правда, многие очень быстро разочаровываются, так как под внешней романтикой не видят мощнейший фундамент, который требует много ресурсов.

Очевидно, что мир ускоряется, виражи непредсказуемы. Бизнес или повышает уровень осознанности, ответственности и зрелости, или сходит с рельс. Идеи директивного менеджмента изживают себя. Роль лидера из управленца-хозяйственника трансформируется во вдохновителя, помощника, наставника.

Сегодня побеждает не тот, кто месяцами планирует, анализирует и пытается минимизировать риски, а тот, кто быстро принимает решения, тестирует, делает выводы и меняется, то есть быстро и гибко реагирует на изменения рынка. Такой темп могут выдержать и в результате выжить лишь те, кто освободили себя от излишней бюрократии, страхов и стереотипов.

Прийти к самоуправлению, минуя все предыдущие уровни развития организации, невозможно. Зато можно пройти их быстро и осознанно, если знаешь путь и есть цель. Именно их помогает увидеть спиральная динамика.

Фото на обложке: AwakeTaH/shutterstock.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *