«Мы собрали более 55 тысяч единиц пассажирского транспорта». Как агрегатор из Екатеринбурга меняет рынок перевозок

Опубликовано От Sergey

Андрей Калашников, сооснователь транспортного агрегатора «Автобус1», рассказал о проекте, истории его возникновения и развития, клиентах, конкурентах и IT-решениях, а также почему этот бизнес стал прибыльным на «диком и стагнирующем» рынке.

«Мы собрали более 55 тысяч единиц пассажирского транспорта». Как агрегатор из Екатеринбурга меняет рынок перевозок

Андрей Калашников

История компании началась в 2009 году в Екатеринбурге, когда мы с Антоном Назмиевым создали сайт-агрегатор владельцев автобусов и другого пассажирского транспорта.

Мы запустили бизнес без инвестиций и первые два года справлялись самостоятельно, не набирая сотрудников. Когда на екатеринбургском рынке стало тесно, дистанционно вышли в другие города, основали филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Казани и других городах. А недавно начали покорять Европу и открыли представительство в Польше.

С чего все начиналось

С детства я любил задавать вопросы и тянулся к новым познаниям. Именно поэтому получил целых три высших образования. В частности, техническое. Я работал программистом, достиг неплохих результатов на этом поприще, а вместе с партнером мы делали робкие шаги в бизнесе.

Первым нашим бизнесом стал «ЕКБ Принт». Нам хотелось создать типографический аукцион: мы агрегировали все типографии Екатеринбурга и организовывали между ними борьбу за заказы физических лиц. Этому проекту мы посвятили около года — даже зарегистрировались как ЗАО, выпустили акции. Тем не менее опыт оказался не слишком удачным. Мы признали этот факт, но не опустили руки, ведь ошибки учат двигаться дальше и не сдаваться!

Затем мы занялись текущим проектом. Уже в самый первый месяц он показал прибыль, хотя и минимальную, — это стало явным признаком успеха. Мы решили идти дальше.

Возникновение идеи

Наш проект представляет собой модель агрегатора. Собственными силами мы собрали более 55 тысяч единиц пассажирского транспорта — от минивэнов до автобусов — и привлекли клиентов со всех уголков России. Почему наш выбор пал именно на модель агрегатора? Потому что этот рынок очень фрагментирован. Здесь довольно низкий уровень коммерции, сервиса и маркетинга.

Например, вам нужно заказать автобус из Москвы в Тольятти. Десять различных перевозчиков назовут совершенно разные цифры — цены зависят только от субъективной оценки перевозчика. Становится ясно, что этот рынок немного диковатый и хаотичный. 

Для работы мы выбрали простую схему. 

  • С клиентом заключается договор аренды транспортного средства и происходит оплата. 
  • После этого мы соединяем клиента с одним из наших контрагентов-перевозчиков. 
  • Перевозчик получает свою часть средств, остальное — комиссия за наши услуги.

Трудности развития

Автобусный рынок в РФ крайне консервативен и не любит инноваций. Мы же потратили много времени и сил на разработку IT-решений: мобильные приложения, личные кабинеты.

Все это затем сталкивалось с суровой российской действительностью и в итоге превращалось в мартышкин труд. Оказалось, что ни поставщики, ни клиенты не хотят пользоваться нашими IT-продуктами. До сих пор так и не получилось внедрить их должным образом. Но мы ни от чего не отказались, а просто снизили свои ожидания и набрались терпения. В частности, замедлили инвестирование ресурсов и времени в это направление. 

Сегодня мы не делаем ставку исключительно на IT-продукты, как некоторые другие компании, а развиваем это направление постепенно, чтобы люди успевали привыкнуть к новшествам.

Несмотря на вышеперечисленные моменты, у нас есть собственные мобильные приложения, ERP-система, CRM, ATS, SRM, а также разные электронные клиентские сервисы. Над всем этим работают 25 разработчиков. 

Сейчас у нас есть два онлайн-приложения. 

  • Одно из них предназначено для поставщика и помогает удобно, а главное — быстро, получить заказ. 
  • Второе использует клиент — там можно сделать заявку, а также посмотреть расписание, увидеть маршрут и прочее.

У отечественного автобусного рынка есть ряд своих особенностей. В частности, он довольно маленький — по верхней оценке наших экспертов, это 40–50 млрд рублей в год.

К тому же он не растет. Фактически такой рынок стагнирует и может служить неким индексом развития экономики страны. 

Пару слов о наших клиентах

Мы запускали бизнес без инвестиций — просто создали сайт и начали привлекать заказы. В то время еще можно было получить клиентов с поисковой выдачи от контекстной рекламы. Затраты отбивались с первого заказа.

Пять лет мы полностью сидели исключительно на интернет-маркетинге, потом подключили прямые и тендерные продажи. Так начался наш путь в большом бизнесе.

Сегодня с интернета уже так просто не заработать. Первый заказ, скорее всего, пойдет в минус, в unit-экономике надо считать LTV (жизненную ценность клиента) да и бизнес-модель более сложная. 

Также в контекстной рекламе значительно выросли ставки, а у поисковой выдачи, в свою очередь, усилилась конкуренция. Сегодня на этот рынок через интернет просто так не зайти — возникнут проблемы с unit-экономикой.

Сейчас у нас три категории клиентов. Для каждой — отдельный продукт и методы продаж: лидогенерация, тендеры и, конечно, прямые продажи.

  • Логистические фирмы, крупнейшие производства, склады. Им необходимо доставлять своих работников до места назначения. У нас есть контракты с «Ашаном», РЖД, X5 Retail Group, Fix Price, «МегаФоном». 
  • Клиенты, которые заказывает автобусы для экскурсий, корпоративов, юбилеев и прочих мероприятий. Мы привлекаем их с помощью интернет-маркетинга.
  • Организаторы массовых мероприятий, где необходима транспортная поддержка. Например, Парад Победы и Чемпионат мира по футболу. Здесь очень важно организовать максимально комфортную логистику. Для привлечения подобных клиентов мы используем прямые продажи, сарафанное радио, а также тендеры.

За свою работы мы получили около 400 грамот и даже медаль от Президента РФ — за обслуживание Олимпиады.

Прибыльность бизнеса

На запуск проекта мы потратили не больше 100 тысяч рублей — все делали своими руками. Я думаю, что для старта деньги не столь важны, иногда они даже могут навредить. 

Мы не снимали офиса, не искали сотрудников, работали вдвоем с коллегой. Сами программировали, принимали звонки и создали простенький сайт за 15–20 тысяч рублей. За поисковое продвижение мы платили около пяти тысяч рублей. Все было минимально.

С первого месяца мы пошли на окупаемость. В дальнейшем были «минусовые месяцы» — в частности, в связи с сезонностью, — но старт прошел без капиталовложений. Мы просто съехались в одну квартиру, жили все вместе, тут же работали и потихоньку выплыли в «большие воды».

Сегодня наиболее крупная и управляемая доля выручки идет от контрактов с компаниями по регулярной доставке людей до их места работы. Это длительные контракты (от одного года). Доля выручки, приходящаяся на них, все время растет. Сейчас на постоянном корпоративном обслуживании у нас более сотни крупных клиентов.

На втором месте — мероприятия (20%), а также «розница» (19%). 

Мы можем управлять розничной выручкой, используя маркетинг — чем больше денег вкладываем в маркетинг, тем значительнее доля розницы. А самая непростая доля выручки приходится на мероприятия, ведь крупные события происходят достаточно редко. 

В сезон мы хорошо продаем, а в январе-феврале терпим некоторые убытки. Тут так и хочется вспомнить Форреста Гампа: «Моя мама всегда говорила, что жизнь как коробка шоколадных конфет: никогда не знаешь, какая начинка тебе попадется». Это действительно так. 

Маржинальность проекта примерно одинакова по всем типам клиентов — 15-18%.

Сейчас мы привлекаем 10 млн рублей через известную краудинвестинговую площадку StartTrack. Средства нужны, чтобы восполнять оборотный капитал, расти, запускать новые проекты и сопровождать старые.

Конкуренция

В России у нас почти нет аналогов. Разве что небольшие компании, которые не пользуются широкой известностью. Но мы все равно следим за ними и часто сравниваем результаты. Опираясь на эти данные, могу сказать, что многие подобные проекты скорее убыточны.

В числе конкурентов можно назвать наших поставщиков — транспортные компании, но большинство из них не практикуют активные продажи. В Москве этим занимается около десятка предприятий, и острой конкуренции мы не ощущаем.

Как получить максимум

  • Нужно действовать несмотря на внешние обстоятельства — ведь все когда-то начинали. Верьте в свои силы — основные проблемы прячутся в нашей собственной голове.
  • Деньги в начале пути — вовсе не самое главное. Да, они должны быть, чтобы проверить некоторые гипотезы, но суммы в 300–500 тысяч рублей на первое время должно вполне хватить. Дополнительные средства могут понадобиться лишь для ускорения роста. 
  • Стоит запастись терпением. Лет пять-шесть наш бизнес был убыточен, но мы не сдавались: много работали, ничего не ожидая взамен. То, что зарабатывали, сразу вкладывали в наем новых продавцов. Так и жили.
  • Сейчас все хотят быстрой отдачи, но я в это не верю. Если поспешишь, то ничего в итоге не получишь. Я больше склонен верить в долгие истории. И, как показывает практика, они самые надежные.
  • Играйте вдолгую и реинвестируйте исключительно из своих возможностей. Сфокусируйтесь и просто бейте в одну точку, ничего не опасаясь. Только так можно добиться твердого успеха!

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *