Недавно завершился первый этап программы акселерации внутренних продуктов «МегаФона» «Фабрика роста», оператором которой выступил «Акселератор ФРИИ». По ее следам руководитель направления корпоративного трекинга акселератора Дмитрий Губкин рассказывает, зачем крупным корпорациям внутреннее предпринимательство и как отличить сильные продукты от слабых.
Новые продукты внутри компании: когда стоит тратить на них время и чем они могут помочь
Дмитрий Губкин
Внутреннее предпринимательство — сложное и пока не очень распространенное в России явление. Зачастую внутрикорпоративным проектам тяжело продираться через бюрократию материнских компаний, выстраивать динамичные процессы, быстро тестировать гипотезы и расти. Командам не всегда хватает навыков и продуктовой насмотренности, из-за отсутствия экспертизы страдает скорость работы и качество гипотез.
Бывают проблемы с мотивацией — чтобы делать бизнес, нужно уметь рисковать и не бояться ошибок, но очень немногие исполнители готовы резко переобуться в предпринимателей. Однако есть три причины, по которым крупные корпорации вопреки всем НО начинают развивать внутренние продукты:
Кроме того, есть глубокие знания потребностей клиентов.
Как выявить продукты с высоким потенциалом
По словам Андрея Кушнарева, генерального директора «МегаЛабса», компаниям нужно уметь не только создавать успешные продукты, но и вовремя определять, какие из них не смогут достичь значимых или заявленных результатов. Это позволяет компании выделять ресурсы на действительно эффективные проекты.
Когда компания принимает решение о формировании линейки продуктов, возникает множество вопросов. Один из них — какими должны быть критерии успешности и неуспешности на ранних стадиях? Без ответа на этот вопрос компании начинают полагаться на частные мнения сотрудников, интуицию и другие субъективные факторы. Дать стопроцентные гарантии успеха нового продукта никто не сможет, но есть ряд маркеров, указывающих на возможный потенциал.
Во-первых, нужно ответить на вопрос — есть ли у продукта целевой рынок, который позволит генерировать необходимый объем выручки? Оцените емкость рынка и перспективы роста. Позволяет ли выбранная бизнес-модель и юнит-экономика продукта выходить на целевые значения? Подкреплены ли теоретические расчеты экономики клиентскими исследованиями и протестированными гипотезами ценности продукта? Как быстро можно упереться в потолок роста?
Второй важнейший фактор — сильная команда с компетенциями в развитии продуктов, мотивацией и предпринимательским духом. Находить точки роста и взращивать «дух предпринимательства» в команде, по мнению Андрея Кушнарева, ключевая цель «Фабрики роста». Дело в том, что не все хорошие исполнители могут стать владельцами продуктов, поэтому не стоит ждать, что вчерашний менеджер проектов вдруг запустит успешный продукт внутри компании. Формирование продуктовых навыков — кропотливый труд и большой вызов для любой компании.
Анализ рынка показывает, что более 90% продакт-менеджеров в корпорациях являются «джуниорами» и «среднячками» и только 5-10% действительно имеют глубокую продуктовую экспертизу. Именно поэтому наличие продуктовой экспертизы в команде является критическим фактором для создания успешного продукта.
Какова мотивация команды вкладываться в новый продукт? Каких продуктовых знаний не хватает: исследование клиентов, аналитика продукта, юнит-экономика? С какой скоростью бежит команда: сколько гипотез проверяется в рамках одного спринта? Что блокирует работу команды?
И в-третьих, важна клиентоцентричность. Поскольку внутренние проекты часто строятся от возможностей корпорации, а не от реальных потребностей клиентов, часто оказывается, что новый продукт не нужен рынку, а копилка неудачных запусков пополняется еще одним кейсом.
При этом когда за перезапуск продукта берется более опытная команда в формате «от реальных потребностей рынка», это чаще всего приводит совсем к другим результатам. Связка базовых инструментов «проблемные интервью-решенческие интервью» с демонстрацией прототипа будущего продукта в 99% позволяет уйти от огромных затрат на разработку и на основе обратной связи от клиентов принимать обоснованное решение о будущих инвестициях.
В одном из недавних кейсов такой подход сэкономил компании два года разработки и десятки миллионов рублей: клиентские исследования показали, что у рынка нет потребности в очередном маркетплейсе и команде нужно сфокусироваться на решении точечной задачи в отдельных клиентских сегментах.
Shuttertsock/Pasuwan
Как работать с командами и искать гипотезы роста
Работая с внутренними продуктами в корпорациях, мы обычно опираемся на возможный потенциал продукта в течение периода времени. Например, возможно ли зарабатывать на продукте один миллиард рублей выручки через 3-5 лет. Чтобы найти и развить гипотезы роста с потенциалом выручки в сотни миллионов рублей, нужно пройти несколько важных этапов.
А команда сервиса таргетированной рекламы, собрав обратную связь, выстроила сквозную воронку привлечения пользователей и нашла узкие места с прицелом на рост годовой выручки на 13%.
Как достичь максимума
- Развивать внутренние проекты стоит в трех случаях: поиск новых источников выручки при ограниченном основном рынке, развитие собственной экосистемы, повышение маржинальности.
- Отличить сильный продукт от слабого на ранних этапах не всегда просто, но основные маркеры — наличие большого рынка, сильной команды и ценности для клиентов.
- Чтобы найти и проработать перспективные гипотезы роста, нужно провести аудит продуктовой линейки — опросить клиентов, проанализировать экономику, после чего скорректировать или разработать стратегию выхода на рынок и продолжать совершенствоваться — наращивать компетенции, экспертизу, отслеживать все изменения и адаптироваться к ним.
Фото на обложке: Shutterstock/Cienpies Design
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Источник: https://rb.ru/
Average Rating