«Я потерял миллион долларов на неудачных проектах». Что убьет ваш фудтех-стартап

Опубликовано От Sergey

Согласно статистике, 50% стартапов закрываются в течение первых пяти лет из-за преждевременного масштабирования, переоценив свои силы и раздув штат компании в несколько раз. Что приводит к провалам стартапов в одной из самых быстрорастущих отраслей — фудтехе, — расскажет Денис Берлев, сооснователь сервиса доставки готовых рационов питания Foodbasket.

«Я потерял миллион долларов на неудачных проектах». Что убьет ваш фудтех-стартап

Никита Стаценко

Отсутствие компетенций в фудтех-бизнесе

Многие основатели стартапов разбираются в маркетинге, диджитале, привлечении клиентов и понимают, как сделать качественный IT-продукт. Но мало тех, у кого есть опыт в пищевом производстве и подборе меню. Этот бизнес про еду, и на первом месте должна быть еда. Если будет невкусно, то неважно, как ее упаковать, какой у тебя сервис — бизнес не взлетит.

Поэтому в команде всегда должен быть человек, который понимает, как строить бизнес про питание. У нашей CEO, Анастасии Гук, уже есть опыт запуска аналогичного проекта. Она знает, как работать с меню, правильно рассчитывать в блюдах КБЖУ для похудения, набора массы и прочее.

Непонимание потребностей клиента

Если проанализировать сервисы доставки в России, то видно, что в основном все сфокусированы на доставке вкусной еды. Вопрос — на кого они ориентированы, какие у них ценности и миссия, чем они лучше доставки из ресторанов — остается открытым. «Вкусная еда» — это просто общий задел, который не позволяет такой компании сегментировать клиента и сделать конкретное предложение. Также это важно с точки зрения клиента, так как влияет на его привлечение.

У одного из наших инвесторов был проект, в котором он делал охлаждающие постаматы для хранения обедов. Я спрашивал у него: «А для чего это? У тебя не столовая и не ресторан». В итоге инвестор не учел импульсивный спрос, и у него не хватало свободных ячеек. Ему казалось, что раз идея прекрасная, то все будет автоматизировано. Но как бизнес это не сработало. И таких примеров множество.

Неумение находить точки роста

О том, что бизнесу пора масштабироваться, говорят два фактора: стагнация и отсутствие роста прибыли. Немногие проекты могут выйти за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Причин здесь много: от невозможности собственников уйти от ручного управления проектами и внедрить инструменты автоматизации до отсутствия четко сформулированной стратегии, неотлаженных продаж и некомпетентных исследований.

На федеральном рынке паттерны поведения людей и потребность в таких сервисах еще не сформировались: клиенты не готовы к подписной модели покупки продуктов и готовых блюд. Люди совершают покупки on demand, здесь и сейчас, но отдавать процесс приготовления еды в sharing какому-то сервису не готовы.

Чтобы протестировать новую идею в фудтехе, нужно понимать, смогут ли позволить себе новый продукт люди с зарплатой в 30 тыс. руб. Например, мой приятель, владелец сети булочных, не рискует идти в регионы, несмотря на то, что его средний чек — 200 руб. 

Другой пример — известная столичная сеть кафе формата Grab&go, у которой более 100 ресторанов в Москве, но Санкт-Петербург они не потянули. Есть и другие примеры — так, Level Kitchen ушли в регионы, они как первопроходцы готовят рынок и показывают клиенту, что есть такой сервис. Если динамика таких знаний будет расти, то имеет смысл выходить на эти рынки. 

У нас в планах организовать для регионов сервис, который будет напоминать персонального диетолога и работать в паре с ритейловыми сетями. Для потребителей мы предложим продуктовую корзину и меню с рецептами, которые будут отвечать всем заявленным целям — похудение, набор массы и пр. В готовых блюдах уже будет необходимый набор микроэлементов, рассчитанные калорийность и КБЖУ.

Несмотря на то, что существуют другие похожие сервисы, они не решают главной задачи — правильного питания. Компании не заморачиваются подсчетами КБЖУ и разнообразием меню.

Отсутствие компетенций в привлечении инвестиций

У стартапов часто нет средне- и долгосрочного финансового плана, они не до конца понимают свою финмодель, и деньги в какой-то момент просто заканчиваются. Когда команда это понимает, они не успевают провести грамотный питчинг, привлечь инвестора. В итоге нечем платить зарплаты, не на что покупать продукты и так далее.

У вас, как у любого бизнеса, должен быть четкий road map, который необходимо постоянно менять; адаптировать финансовые модели под новые реалии, смотреть на остаток «топлива» (денег) и заранее подстелить соломку.

Как вариант, можно заключить с инвесторами соглашение об опционе — праве по оговоренной оценке увеличить долю в дальнейшем. Это дает инвесторам привилегию: войти в проект, увеличив свою долю на более позднем этапе, тем самым уменьшив свои риски. А для проекта это «подушка безопасности» — гарантия, что ты не окажешься в финансовой яме, когда первые деньги кончились, а вторые — еще не начались.

На рынке много примеров компаний, застрявших на этапе нулевой рентабельности без перспектив роста и возможности привлечения инвестиций (либо просто закрывшихся). Виной тому — необразованность фаундеров по части инвестиций. На начальных этапах помогают бизнес-ангелы, но и в команде нужен человек, который будет держать руку на пульсе и отслеживать ваше финансовое положение.

Нет грамотной системы мотивации бизнеса и проекта

В системе мотивации могут быть две крайности — когда набирают команду супермастодонтов, универсальных дорогостоящих менеджеров, или когда работают на одном энтузиазме без экспертизы.

В команде нужен баланс. Привлеките кофаундеров, акционеров, инвесторов, которые поделятся своими smart-money и компетенциями, не требуя за это оплату.

Однажды мы с командой наняли СЕО, у которого было три диплома MBA и богатый управленческий опыт. Казалось, что он сможет все организовать, а в итоге результатов не добились. СЕО хотел руководить большой командой из 30 сотрудников, а мы представляли себе компактную команду из универсальных исполнителей. 

Существует модель driver-doer, где driver генерит идеи, руководит и следует стратегии, а doer выполняет работу «руками». В крупных корпорациях driver — это СЕО и совет директоров, руководители. А doer — линейные исполнители. Стартапы не могут так структурировать персонал. Получается, что твоя идея должна быть на уровне фаундеров и неравнодушных к проекту людей, а «дуеры» должны быть универсальными и за всеми драйверами должны брать и делать. Для стартапов это сложная ситуация из-за ограниченных бюджетов и большого числа процессов, которые нужно менеджерить.

Ситуация, когда нет драйверов и собирается команда из одних исполнителей, может привести к провалу. Нужно, чтобы кто-то генерировал гипотезы и проверял их.

В нашем случае KPI сотрудников делятся на две категории: первичная продажа и ретеншн/продление. Это связано с тем, что у нас подписная модель бизнеса и мы получаем прибыль после определенного количества дней, в течение которых человек пользуется нашим сервисом.

У нашего менеджмента все KPI многоуровневые. Например, у CEO он состоит из четырех показателей, которые влияют на финансовые выплаты и общую оценку результативности работы. Получается многоуровневая система управления, когда каждый руководитель следит за несколькими показателями. Чтобы получить свой процент с продаж, нужно показывать результат сразу по нескольким параметрам. Эта сложная система мотивации, но когда ее понимаешь, она начинает работать и на тебя, и на компанию.

Без продуктового подхода

Технологическая составляющая фудтех-бизнеса — это продуктовый план развития компании. К примеру, роль ИТ-команды — выстроить продуктовое улучшение сервисов в каждом подразделении. Сервисы могут быть внешние (например, курьерская служба) и внутренние. Важно повышать лояльность клиента на «каждом касании» с ним, а сервис сделать автоматизированным, удобным, с возможностью масштабирования. Так, курьер может написать в приложении, что он задерживается, и клиент должен это увидеть и ответить ему.

Вывод

В какой-то момент ты начинаешь получать удовольствие от того, что не создал какой-то проект. Потому что в начале всегда хочется схватиться за все. Но иногда лучше отказаться от проекта, чем пытаться сделать его любой ценой. Риск неудачи выше 50%. Не надо обманывать себя, лучше трезво оценивать финансы и команду. Я запускал разные проекты — они казались сумасшедшими, но в итоге бума не произошло. И я потерял на этом $1 млн.

Фото: Qilin’s prance Filmmaker/Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *